Культура как бизнес: не всем, но для каждого. Национальная культура Понятие деловой культуры и значение кросс-культурных различий в международном бизнесе
Об опыте успешной реализации проектов в области национальной культуры рассказывает руководитель Международного общественного объединения «Объединение белорусов мира «Бацькаўшчына», одна из создателей и координатор кампании «Будзьма беларусамі!»
Может ли национальная культура быть модным трендом? За несколько лет Алена Маковская со своей командой энтузиастов сделали невозможное. Кампания «Будзьма беларусамі!», которой она руководит, за относительно небольшое время наполнила современным содержанием многие белорусские национальные явления. То, что казалось старым, забытым и архаичным стало остро актуальным. «Будзьма беларусамі!» изменила моду. Как это получилось? Какие механизмы были использованы?
- Алена, что делать, если национальная культура теряет свою актуальность, не соответствует времени, ассоциируется с прошлым?
Я считаю, что национальная культура не утратит актуальности, пока есть люди, для которых эта культура является родной. Свидетельство тому — сегодняшняя белорусская независимая культура, которая живет и развивается, даже в андеграунде. Она впитывает в себя мировые тенденции, переосмысливает их, реставрирует и осовременивает наши традиции.
- Как понимать словосочетание «национальная культура»? Какое определение является наиболее точным в нашем «цифровом» мире?
Думаю, давать дефиниции должны все же ученые. Мне больше нравится определение национальной культуры, которое мы используем в кампании «Будзьма беларусамі!». Для нас культура — это система координат, набор ценностей, общих для национального сообщества, которые, влияют на оценку обществом тех или иных событий, на позицию граждан, на ежедневное поведение и быт.
Человек не является носителем национальной культуры с рождения. Она — результат социализации. В течение всей нашей жизни мы постигаем, учимся, осваиваем эти общие ценности через семью, учителей, литературу и искусство, политический и общественный опыт. Культурные ценности формируют наше мировоззрение, приоритеты и влияют на то, как мы живем.
- В чем состоит суть проекта «Будзьма беларусамі!»? На кого он рассчитан?
Кампания «Будзьма беларусамі!» создана в 2008 году. На то был ряд причин. С 1990 года МОО « Бацькаўшчына » активно работает с белорусской диаспорой, что позволило увидеть проблемы в белорусском зарубежье. Причины проблем в диаспоре кроются не там, за границей, а здесь, дома, в Беларуси. И, соответственно, в первую очередь их и нужно решать здесь. Кроме того, мы заметили, рост заинтересованности общества в своем, национальном, культурном продукте. Мы отреагировали на эту тенденцию и предложили этот продукт.
Одним нам было не справиться — это очень серьезная задача. Поэтому мы начали собирать круг единомышленников и партнеров сначала в своем секторе — общественных организациях сферы культуры, а затем вышли за его границы. Мы стали вести переговоры с государственными учреждениями, искать партнеров в средствах массовой информации и бизнесе.
Наша целевая аудитория очень разнообразна: мы работаем с детьми и молодежью, с лидерами, к мнению которых прислушивается общественность, бизнесом, СМИ и государственными структурами по всей Беларуси.
- Какие цели перед собой ставят организаторы кампании «Будзьма беларусамі!»? На какие результаты вы рассчитываете?
Кампания «Будзьма беларусамі!» считается, безусловно, успешной, если наши идеи, наши проекты поддерживаются обществом и дальше живут своей жизнью. И не только сами идеи, но и форматы наших мероприятий, методы работы и инструменты, которые мы используем. Мы готовы делиться.
Мы видим, как авторитетные лидеры из разных сфер (бизнеса и государственных учреждений, культуры и спорта) воспринимают идеи кампании как «свои» и распространяют их в своих кругах и широкой общественности. Это является также показателем эффективности и востребованности наших идей.
У Беларуси очень сложная история последних столетий: мы прошли через большие культурные потери, через попытки заменить нашу идентичность . И сегодня, в отличие от многих народов, у нас интерес к своей национальной культуре и истории часто передается не от родителей к детям, а наоборот. Современная молодежь родилась уже в независимой Беларуси. Для молодых белорусов становится важным почувствовать свою идентичность, гордость за принадлежность к белорусскому народу, поэтому они и обращаются к своей истории и культуре. Наша аудитория достаточно широка и не имеет ни возрастного, ни социального, ни языкового ограничений.
Назову несколько наиболее успешных форматов наших культурных проектов:
1. Литературные встречи, концерты, лекции, экскурсии и выставки. Эта форма культурных мероприятий помогает «дойти» до самых разных уголков Беларуси, познакомить аудиторию с современными творцами.
2. Публичные дискуссии в формате ток-шоу. Мы используем этот формат, чтобы разные люди могли обсудить важные местные, общественные и культурные проблемы.
3. «Ярмарки проектов» были задуманы нами для повышения активности людей, помощи им в поиске соратников и единомышленников.
4. Фестивали. Мы инициировали фестиваль белорусскоязычной рекламы и коммуникации «Аднак!», который проходит уже семь лет. Цель фестиваля — привлечь внимание бизнеса к белорусскому языку как качественному и эффективному средству коммуникации, источнику для нейминга и брендинга кампаний.
А также мы провели ряд коммуникационных кампаний, одна из которых «Беларусь — краіна цмокаў». Кампания привела к ребрендингу баскетбольного клуба «Минск-2006», который стал называться «Цмокі-Мінск». Анимационный фильм «Будзьма беларусамі!» набрал более миллиона просмотров на различных сайтах и стал пособием по изучению истории Беларуси.
Мне очень нравятся наши проекты «Не маўчы па-беларуску »Наши сумки и майки «Будзьма!», созданные в национальном стиле, теперь можно встретить повсюду. Продукцию с нашей идеей — национальным орнаментом, составленным из пикселей-квадратов, — производят самые разные предприятия, и эти изделия носят по всей стране, приобретают как сувенир, поскольку это стало модным.
Мы стараемся делать наши проекты креативными и инновационными.
- На ваш взгляд, каковы ошибки, недостатки, что является следствием стереотипов при реализации проектов в сфере национальной культуры?
Не секрет, что до 2008 года визуальная национальная продукция была в основном политизирована. Национальные символы считали оппозиционными. Мы предложили другое решение, и теперь национальный продукт не заставляет человека декларировать свою политическую позицию.
Во-вторых, долгое время белорусскоязычная культура ассоциировались исключительно с деревней, с соломенными шляпами и традиционными песнопениями. Сегодня эта тенденция радикально меняется. Белорусский язык из деревни «переехал» в город. Он уже не ассоциируется с чем-то запущенным или музейным . По итогам недавних соцопросов люди в большинстве своем считают, что на белорусском языке разговаривают не сельчане, а патриоты и национальная элита.
Проблема многих проектов в сфере культуры сейчас — слабая коммуникационная составляющая. Инициаторы или разработчики очень много сил и времени уделяют непосредственно продукту, и это очень хорошо! Однако информационная, маркетинговая работа остается без внимания. В результате этот продукт «доходит» только до ограниченного круга людей.
Для проектов в области национальной культуры в Беларуси все еще актуальными остаются вопросы: «Как выйти из «подполья»?», «Как перестать быть субкультурой?», «Как стать своей для всех белорусов?». Чтобы ответить на эти вызовы нужно объединять усилия общественных активистов и организаций, творцов, СМИ, бизнеса и государства. Пока в Беларуси невозможно задействовать все эти инструменты вместе. Поэтому нужно искать креативные подходы.
В 2008 году Международное о бщественное объединение «Объединение белорусов мира «Бацькаўшчына» начало кампанию «Будзьма беларусамі!», в рамках которой возникло много инициатив, направленных на поддержку и популяризацию национальной культуры, в том числе коммуникационная программа «Культура паляпшае жыццё!» («Культура улучшает жизнь!») , проект «Ствараем культуру» («Создаем культуру») , в рамках которого пользователям открыт доступ к онлайн-библиотеке текстов, видео, интересных опытов создания культурного продукта и др.
Корпоративная культура, как ресурс организации, бесценна. Она может быть эффективным средством управления персоналом и незаменимым маркетинговым инструментом. Развитая культура формирует имидж компании, а также является неотъемлемой частью процесса построения бренда. Это архиважно в современных реалиях рынка, где для достижения успеха любой бизнес должен быть клиентоориентированным, узнаваемым, открытым, то есть обладать главными признаками бренда.
Нужно понимать, что корпоративная культура формируется 2-мя способами: стихийно и целенаправленно. В первом случае она возникает спонтанно, на основе тех моделей коммуникации, которые выбирают сами сотрудники.
Полагаться на стихийную корпоративную культуру опасно. Ее невозможно контролировать и трудно исправить. Поэтому так важно уделять должное внимание внутренней культуре организации, формировать ее и в случае необходимости корректировать.
Понятие корпоративной культуры: основные элементы, функции
Корпоративная культура - это модель поведения внутри организации, сформированная в процессе функционирования компании и разделяемая всеми членами коллектива. Это некая система ценностей, нормы, правила, традиции и принципы, по которым живут сотрудники. В ее основе лежит философия компании, которая предопределяет систему ценностей, общее видение развития, модель взаимоотношений и все то, что включает в себя понятие «корпоративная культура».
Итак, элементы корпоративной культуры:
- видение развития компании - направление, в котором движется организация, ее стратегические цели;
- ценности - что является наиболее важным для компании;
- традиции (история) - сложившиеся со временем привычки, ритуалы;
- нормы поведения - этический кодекс организации, в котором прописаны правила поведения в определенных ситуациях (например, в McDonald’s создали целое руководство толщиной в 800 страниц, в котором прописана буквально каждая возможная ситуация и одобренные руководством варианты действий сотрудников по отношению друг к другу и к клиентам компании);
- корпоративный стиль - внешний вид офисов компании, интерьер, фирменная символика, дресс-код сотрудников;
- взаимоотношения - правила, способы коммуникации между департаментами и отдельными членами коллектива;
- вера и единство команды ради достижения определенных целей;
- политика ведения диалога с клиентами, партнерами, конкурентами;
- люди - сотрудники, которые разделяют корпоративные ценности компании.
Внутренняя культура организации выполняет ряд важных функций, которые, как правило, определяют эффективность компании.
Функции корпоративной культуры
- Имиджевая. Сильная внутренняя культура помогает создавать положительный внешний образ компании и, как следствие, привлекать новых клиентов и ценных сотрудников.
- Мотивационная. Вдохновляет сотрудников на достижение поставленных целей и качественное выполнение рабочих задач.
- Вовлекающая. Активное участие каждого отдельного члена коллектива в жизни компании.
- Идентифицирующая. Способствует самоидентификации сотрудников, развивает ощущение собственной ценности и принадлежности к команде.
- Адаптивная. Помогает новым игрокам команды быстро вливаться в коллектив.
- Управленческая. Формирует нормы, правила управления командой, подразделениями.
- Системообразующая. Делает работу подразделений системной, упорядоченной, эффективной.
Еще одна важная функция - маркетинговая. На основе целей, миссии и философии компании разрабатывается стратегия позиционирования на рынке. Более того, корпоративные ценности естественным образом формируют стиль коммуникации с клиентами и целевой аудиторией.
Например, о корпоративной культуре и политике клиентского сервиса Zappos говорит весь мир. Слухи, легенды, реальные истории наводнили интернет-пространство. Благодаря этому компания получает еще больше внимания от целевой аудитории.
Существуют базовые уровни корпоративной культуры - это внешний, внутренний и скрытый. Внешний уровень включает в себя то, как вашу компанию видят потребители, конкуренты, общественность. Внутренний - ценности, выраженные в действиях сотрудников.
Скрытый - основополагающие убеждения, осознанно разделяемые всеми членами коллектива.
Типология корпоративных культур
В менеджменте выделяют множество различных подходов к типологии. Так как понятие «корпоративная культура» в бизнес-среде начали изучать еще в XX веке, сегодня некоторые классические модели уже потеряли свою актуальность. Тенденции развития интернет- бизнеса сформировали новые типы организационных культур. Именно о них мы поговорим далее.
Итак, типы корпоративных культур в современном бизнесе.
1. «Ролевая модель». Здесь взаимоотношения строятся на правилах и распределении обязанностей. Каждый сотрудник выполняет свою роль маленького винтика в большом механизме. Отличительная черта - наличие четкой иерархии, строгих должностных инструкций, правил, норм, дресс-кода, формальных коммуникаций.
Рабочий процесс продуман до мелочей, поэтому сбои в процессе сведены до минимума. Зачастую такая модель используется в крупных компаниях с различными департаментами и большим штатом сотрудников.
Главные ценности - надежность, практичность, рациональность, построение стабильной организации. Ввиду этих особенностей такая компания не может оперативно реагировать на внешние изменения, поэтому ролевая модель наиболее эффективна в условиях стабильного рынка.
2. «Dream Team». Командная модель корпоративной культуры, в которой нет ни должностных инструкций, ни конкретных обязанностей, ни дресс-кодов. Иерархия власти горизонтальная - подчиненных нет, есть только равноценные игроки одной команды. Общение чаще всего неформальное, дружеское.
Рабочие вопросы решаются сообща - собирается группа заинтересованных сотрудников, которая выполняет ту или иную задачу. Как правило, «носителем власти» является тот, кто принял на себя ответственность за ее решение. При этом допускается распределение зон ответственности.
Ценности - командный дух, ответственность, свобода мысли, творчество. Идеология - только работая вместе, можно достичь чего-то большего.
Такой тип культуры характерен для прогрессивных компаний, стартапов.
3. «Семья». Этот тип культуры характеризуется наличием теплой, дружеской атмосферы внутри коллектива. Компания похожа на большую семью, а руководители отделов выступают в роли наставников, к которым всегда можно обратиться за советом. Особенность - преданность традициям, сплоченность, общность, клиентоориентированность.
Главная ценность компании - это люди (сотрудники и потребители). Забота о коллективе проявляется в комфортных условиях труда, социальной защите, помощи в кризисных ситуациях, поощрениях, поздравлениях и т.д. Поэтому фактор мотивации в такой модели имеет прямое влияние на эффективность работы.
Стабильные позиции на рынке обеспечивают лояльные клиенты и преданные сотрудники.
4. «Рыночная модель». Такой вид корпоративной культуры выбирают организации, ориентированные на прибыль. Коллектив состоит из амбициозных, целеустремленных людей, которые активно борются друг с другом за место под солнцем (за повышение, выгодный проект, премию). Человек ценен для компании до тех пор, пока может «добывать» для нее деньги.
Здесь прослеживается четкая иерархия, но, в отличие от «Ролевой модели», компания способна быстро адаптироваться к внешним изменениям за счет сильных лидеров, которые не боятся рисковать.
Ценности - репутация, лидерство, прибыль, достижение целей, стремление побеждать, конкурентоспособность.
Признаки «Рыночной модели» характерны для так называемых акул бизнеса. Это довольно циничная культура, которая в нередких случаях существует на грани деспотического стиля управления.
5. «Фокус на результат». Довольно гибкая корпоративная политика, отличительной чертой которой является стремление развиваться. Главные цели - достичь результата, реализовать проект, укрепить свои позиции на рынке.
Здесь есть иерархия власти, субординация. Лидеры команды определяются уровнем экспертности, профессиональными навыками, поэтому иерархия часто меняется. Кроме того, рядовые сотрудники не ограничиваются должностными инструкциями. Напротив, их часто привлекают для решения стратегических задач, открывая перед ними возможности развиваться во благо компании.
Ценности - результат, профессионализм, корпоративный дух, стремление к цели, свобода в принятии решений.
Это основные виды корпоративной культуры. Но кроме них существуют смешанные типы, то есть такие, которые совмещают черты сразу из нескольких моделей. Так происходит с компаниями, которые:
- быстро развиваются (от малого бизнеса к большому);
- были поглощены другими организациями;
- сменили основной вид рыночной деятельности;
- переживают частую смену руководства.
Формирование корпоративной культуры на примере Zappos
Целостность, единство и мощный корпоративный дух действительно важны для достижения успеха. Это доказал один из лучших мировых брендов Zappos - интернет-магазин обуви, пример корпоративной политики которого уже вошел во многие учебники западных бизнес-школ.
Главный принцип компании - доставлять счастье клиентам и сотрудникам. И это логично, ведь довольный клиент будет возвращаться снова и снова, а сотрудник - работать с полной самоотдачей. Этот принцип прослеживается также и в маркетинговой политике компании.
Итак, составляющие корпоративной культуры Zappos:
- Открытость и доступность. Офис компании может посетить любой желающий, стоит только записаться на экскурсию.
- Правильные люди - правильные результаты. В Zappos уверены, что только те, кто действительно разделяет их ценности, могут помочь компании достигать целей и становиться лучше.
- Счастливый сотрудник - счастливый клиент. Руководство бренда делает все, чтобы работникам было комфортно, весело и радостно проводить день в офисе. Им даже разрешается оформлять рабочее место так, как им заблагорассудится - фирма берет расходы на себя. Если сотрудник счастлив, то он с удовольствием сделает счастливым клиента. А довольный клиент - это успех компании. Свобода действий. Не важно, как ты делаешь свою работу, главное - делай так, чтобы клиент остался доволен.
- В Zappos не контролируют сотрудников. Им доверяют.
- Право принятия некоторых решений остается за сотрудником. Например, в сервисном отделе оператор может по собственной инициативе сделать маленький подарок или скидку покупателю. Это его решение.
- Обучение и рост. Каждый сотрудник сначала проходит четырехмесячное обучение, после чего стажируется в колл-центре, чтобы лучше понимать клиентов. В Zappos помогают совершенствовать профессиональные навыки.
- Общение и отношения. Хотя в Zappos работают тысячи человек, здесь делают все возможное, чтобы сотрудники знакомились друг с другом и эффективно коммуницировали.
- Клиент всегда прав. Все, что делается в Zappos - делается ради счастья клиента. О мощном колл-центре, в котором могут помочь даже вызвать такси или подсказать дорогу, уже ходят легенды.
В целом компания считается наиболее клиентоориентированной. А уровень ее корпоративной политики - эталоном для подражания. Внутренняя культура и маркетинговые стратегии Zappos существуют в тесном симбиозе. Компания всеми силами старается удержать существующих покупателей, потому что лояльные клиенты приносят компании более 75 % заказов.
Напишите в комментариях, какая модель корпоративной культуры используется в вашем бизнесе? Какие ценности объединяют ваших сотрудников?
Широко известный голландский бизнес-консультант в сфере кросс-культурного менеджмента Фонс Тромпенаарс определил суть национальной культуры в общих для людей одной культуры способах постижения и толкования окружающего их мира. Он выделяет 3 слоя культуры.
Первый слой культуры - внешний, эксплицит-культура: "это реальность, которую мы ощущаем. Она состоит из многих компонентов, таких как язык, пища, архитектура, памятники, сельское хозяйство, религиозные сооружения, базары, мода, искусство и т. д. Это символы более глубокого уровня культуры/15, 51/. Именно на этом уровне зачастую возникают стереотипы о тех или иных культурах.
Второй слой культуры - слой норм и ценностей. Ценности определяют, что хорошо, а что плохо для представителей той или иной культуры, это своего рода идеалы, единые для общности людей, критерии, определяющие желаемый выбор между существующими альтернативами. Нормы же отображают знания этой общности людей о том, что хорошо, а что плохо. Формализованные, они приобретают форму законов, на неформальном уровне являются формой общественного контроля. Когда общепринятые нормы отображают коллективные ценности народа, можно говорить о стабильности культуры.
Наконец, последний слой культуры, ее "сердцевина" - это "предпосылки относительно человеческого бытия", некие базовые установки на уровне бессознательного, которые для определенного народа являются настолько естественными и очевидными, что даже не может возникнуть вопроса об их целесообразности.
Деловая культура в данном контексте может быть определена как реализация культурных особенностей нации в бизнесе, в способе ведения дел. Различие национальных деловых культур приводит к столкновению различных систем ценностей. Чем сильнее различаются культуры, тем острее проявляются межкультурные противоречия. Культуры, в пределах которых нормы поведения значительно различаются, склонны характеризовать друг друга на языке крайностей. Характеризуя поведение кого-либо при помощи крайностей, мы формируем стереотипы. Стереотип -- это "изображение чужой культуры с преувеличением ее особенных черт, иными словами, карикатура"/15, 60/. Таков механизм восприятия того, что удивляет в силу отличия от наших представлений. Кроме того, часто допускается, что то, что нам незнакомо и странно, является неправильным. Стереотипы являются "одним из "дефектов" нашей основной программы, часто приводящим к ложным допущениям" /6, 174/.
Необходимо отметить, что у каждой страны помимо гетеростереотипа, т.е. преставления о народе со стороны других народов, который часто служит источником национальных предубеждений и предрассудков, существует и автостереотип, т.е. то, как позиционирует сам себя народ. И если гетеростереотипы зачастую имеют негативную окраску (немцы - педанты, англичане - чопорные), то автостереотипы обычно представляют собой позитивные характеристики.
Конфликты в деловой среде, иными словами, столкновение деловых культур, происходят в силу разности этнокультурных стереотипов (менталитетов), а соответственно, разных подходов к управлению и организации, к проведению переговоров, к ведению бизнеса.
Культура бизнеса
Дата:
26/10/2006
Тема:
Экономика
Производная успеха
Организационная культура российского бизнеса представляет собой весьма многоплановый и интересный для изучения организм. Являясь интегрирующим ядром продекларированных целей, отлаженных бизнес-процессов, утвержденной структуры компании, организационная культура во многом определяет деятельность компании, подобно тому, как атмосфера, будучи незаметной глазу, создает саму возможность органической жизни.
Связь между оргкультурой и успехом функционирования компании признается большинством менеджеров и интересует социологов и психологов уже на протяжении более 50 лет .
Носителями организационной культуры являются люди. Однако в зрелых компаниях оргкультура отделяется от людей и становится атрибутом компании, модифицируя поведение сотрудников в соответствии с теми установками и ценностями, которые составляют ее основу. Можно разграничить следующие формы оргкультуры предприятий в современной России:
Развитие оргкультуры в предприятиях с продолжительной историей, уходящей своими корнями в строгость плановой экономики советской эпохи;
Отпочковывание от транснационального спрута очередной бизнес-единицы российской локализации, организационная культура которой является привнесенным извне насаждением, не всегда естественным для русской почвы, но при этом зачастую весьма эффективным вариантом самоорганизации компании;
Развитие оргкультуры в предприятиях, созданных и функционирующих с начала 1990х гг. По мере усиления процессов глобализации и интернационализации хозяйственной жизни вопросы влияния национальных культур разных стран на многообразные аспекты деятельности компаний приобретают особую значимость. В данной статье анализируется кросс-культурное взаимодействие в рамках оргкультуры мультинациональной компании.
Зри в корень (Козьма Прутков)
Все три формы организационной культуры предприятий в России объединяет общий контекст – это национальная культура русских сотрудников, которая, подобно воде просачивается в ткань организационной культуры организации и служит ее первоосновой. Эта первооснова трансформируется под воздействием внешних стимулов (специфика клиентов, конкуренции и т.п.) и внутренних факторов (претензии собственников или лидеров компании, внутренний этикет поведения и др.). С точки зрения институционального подхода, культура рассматривается как совокупность социальных сообществ и систем, поддающихся структурированию по различным плоскостям. Рис. 1 поясняет данную концепцию с помощью многоступенчатой модели Шойса, в которой различают следующие плоскости культуры :
– национальная культура (в рамках одной страны),
– отраслевая культура (в рамках одной отрасли),
– организационная культура (в рамках одного предприятия).
Рис. 1. Институциональная классификация плоскостей культуры
Согласно определению голландского ученого Г.Хофштеде, «национальная культура программирует менталитет общества», а «организационная культура программирует мысли сотрудников организации» . Успех японских организаций в конкурентной борьбе в 1970х гг. привел к признанию значимости национальной культуры при анализе оргкультуры. Организационной культурой можно управлять, изменяя сложившуюся в компании практику. Ценности принимаемых на работу сотрудников работодателю трудно изменить: сотрудники компании, придя на работу, не могут оставить свою личность дома.
Шаманы русского бизнеса
Первый и второй варианты организационной культуры российского бизнеса существуют во многом на фоне друг друга. Это постоянное сопоставление исконно российских и не менее original зарубежных компаний само по себе призвано было бы привносить только хорошее в жизнь российских компаний: передовые практики управления и мотивации персонала, планирования производства, организацию продаж и т.п. Однако на практике можно наблюдать отнюдь не созидающие, а напротив разрушающие последствия копирования внешних составляющих оргкультуры зарубежных компаний. Одним из распространенных шагов навстречу процветанию является приглашение иностранных «варяг» для выработки панацеи от всех российских бед. И тут начинается праздник словоохотливых интеллектуалов. Чего только не приготовлено у них: вам предложат самые передовые технологии бенчмаркинга, систему сбалансированных показателей (BSC), систему постоянных улучшений кайзен, 6 сигма, матрицу старой доброй Бостонской группы (есть в наличии опции – матрицы GE/Mackensey для эстетствующих), а также последние чудеса процессного подхода, сетевого планирования, MRP, lean production…
Однако если сказать много раз «халва», во рту слаще не станет. Действенность механизмов возможна при адаптации в рамках российских предприятий некоторой философии на уровне сотрудников. Как гласит японская пословица: «Плохой хозяин растит сорняк, хороший – выращивает рис, умный – культивирует почву, дальновидный – воспитывает работника». Одним из вариантов такого «воспитания» является тесное сотрудничество специалистов – непосредственных носителей и реципиентов передовых технологий, являющихся, как правило, представителями разных национальных культур.
Меняйся до того, как тебе придется (Джек Уэлч)
Несмотря на потенциальные негативные последствия, необходимо признать перспективность изучения и взвешенного сочетания позитивных составляющих оргкультур российских и иностранных компаний. Поскольку на основании международного сотрудничества и различий в национальных культурах сотрудников потенциально может возникнуть синергетический эффект 1 , следует увязывать стратегию развития компании, ее управление и оргкультуру.
1 Синергия, синергический эффект (от греч. synergos – вместе действующий) – возрастание эффективности деятельности в результате соединения, интеграции, слияния отдельных частей в единую систему за счет так называемого системного эффекта .
Для этого национальные культуры партнеров по сотрудничеству необходимо описать по группе критериев, что поможет определить конкретные критерии, по которым национальные культуры находятся в конфликте друг с другом или являются схожими. Например, Штудляйн разработал четыре ключевые оценки для изучения совместимости национальных и деловых культур партнеров :
Схожесть культур: культуры партнеров имеют незначительные различия, при взаимном приспосабливании партнеров возможно возникновение синергии;
Совместимость культур: культуры партнеров совместимы, и несмотря на большую культурную дистанцию (по сравнению с первым вариантом), в процессе сотрудничества возможно приобретение культурных компетенций и синергетический эффект достижим;
Взаимодополняемость культур: для достижения синергии в данном случае необходима обоюдная способность и возможность партнеров по сотрудничеству учиться преодолевать межкультурные различия;
Несочетаемость культур: культуры партнеров не схожи и не дополняют друг друга. Особенно в случаях взаимодополняемости и совместимости культур существует потенциал возникновения синергетического эффекта (как, например, согласно исследованиям, в случае российско-немецкого сотрудничества). Успех межкультурного взаимодействия зависит от уровня осведомленности и знаний о культуре партнеров, готовности учиться и толерантности при межкультурных коммуникациях. Только на этом базисе может быть инициирован процесс межкультурного обучения для целевого создания конкурентного преимущества предприятия.
Непредсказуемость развития оргкультуры мультинациональных предприятий обусловлена взаимодействием в ее рамках различных национальных культур сотрудников. Как непосредственно взаимодействуют различные национальные культуры в рамках одной компании? Можно ли говорить о «симбиозе» 2 культур в рамках мультинационального предприятия? Ответы на эти вопросы неоднозначны.
2 От греч. symbiosis – сожительство .
В данной статье предпринята попытка проанализировать данные аспекты «изнутри» с помощью динамической модели оргкультуры мультинациональных предприятий, описывающей динамику взаимодействия национальных культур сотрудников в рамках одного предприятия (рис. 2).
Рис. 2. Модель организационной культуры мультинациональных предприятий – динамика взаимодействия национальных культур сотрудников
На рис. 2 выделены этапы развития данного взаимодействия, а именно:
1) На начальной стадии работы в рамках одной оргкультуры впервые встречаются сотрудники – носители разных национальных культур;
2) Национальные культуры сотрудников начинают взаимодействовать друг с другом. Контакт начинается с процесса распознавания, в процессе которого устанавливаются расхождения между наблюдаемой реальностью и мировоззрением партнеров;
3) Взаимодействие проявляется в виде «трений» между различными национальными культурами (данные «трения» могут возникать по каждому из параметров национальной культуры, рассмотренных ниже). Спусковым крючком для обучения межкультурным различиям являются, как правило, кризисы, возникающие в результате отклонений ожиданий от действий партнеров по межкультурному сотрудничеству;
4) В результате «трений» и взаимоприспособления проявляются такие характеристики национальных культур партнеров, как «сила» или «слабость». В данном случае под «силой» или «слабостью» национальной культуры понимается относительная способность ценностей определенной культуры к утверждению над соответствующими ценностями другой культуры. Ценности более «слабой» культуры легче трансформируются под влиянием ценностей более «сильной» культуры. Например, какое отношение ко времени окажется «сильнее» в рамках оргкультуры предприятия с российско-немецким коллективом: монохромное, присущее немцам, или полихромное, свойственное русским;
5) Различные национальные культуры потенциально могут успешно взаимодействовать, преодолевая возникающие трудности, в результате чего возникнет эффект «симбиоза» культур и станет возможным развитие некоторого «сплава культур» – новой организационной культуры, «обогащенной» лучшими чертами национальных культур сотрудников (механизм и варианты данного развития проанализированы ниже);
6) Заключительной фазой становления оргкультуры мультинационального предприятия может быть синергический эффект, достигаемый за счет интеграции и слияния различных национальных культур сотрудников предприятия в единую оргкультуру.
Движение – жизнь
В динамической модели используется диалектический подход к объяснению процессов, имеющих место в оргкультуре мультинациональных предприятий под влиянием национальных культур сотрудников. Основанием для этого является то, что в рамках одной оргкультуры имеют место противоречия вследствие того, что они являются носителями различных культур. «Противоречие» в данном случае трактуется как «различие», «неравенство» характеристик культур, которые, тем не менее, могут быть сопоставлены с помощью определенных систем параметров (см. критические параметры культур в следующем разделе).
Очередной логический шаг в понимании данной модели – утверждение, позаимствованное из диалектики Гегеля, о том, что «противоречия лежат в корне всех движений и жизнеспособности; лишь то, в чем имеются внутренние противоречия, двигается, обладает настойчивостью и активностью» . Здесь логика саморазвития через противоречия используется для объяснения процессов, имеющих место в оргкультуре мультинационального предприятия под влиянием национальных культур сотрудников.
Представляет также интерес обратиться к законам материалистической диалектики – закону единства и борьбы противоположностей (или закону взаимопроникновения противоположностей), который «вскрывает противоречия как внутренний источник, импульс, побудительную силу всякого самодвижения» . В процессе взаимодействия различных национальных культур в рамках одной оргкультуры возможно развитие новой оргкультуры.
Конечный результат в общем случае (без отнесения к конкретным культурам) определить нельзя, но можно говорить о следующих основных вариантах взаимодействия различных национальных культур в рамках одного предприятия:
(1) национальные культуры могут быть настолько различны, что любая попытка взаимодействия потерпит неудачу;
(2) в процессе развития оргкультуры мультинационального предприятия национальная культура одной группы сотрудников будет доминировать;
(3) национальные культуры смогут успешно взаимодействовать, преодолевая возникающие трудности, в результате чего возникнет эффект «симбиоза» культур и станет возможным развитие определенного «сплава культур» – новой оргкультуры, «обогащенной» чертами национальных культур сотрудников (этот вариант продемонстрирован на рис. 2).
Мерить удава будем в попугаях
Для целей исследования был разработан следующий список критических параметров, с помощью которых производится оценка влияния национальных культур сотрудников на оргкультуру мультинациональных предприятий:
1. Параметры иерархии и дисциплины в коллективе:
1.1. степень делегирования полномочий;
1.2. дистанция власти;
1.3. степень самостоятельности решений, принимаемых сотрудниками предприятия;
1.4. лояльность сотрудников к компании / уровень оппортунистических отношений внутри коллектива.
2. Морально-психологический климат в коллективе:
2.1. степень индивидуализма / коллективизма;
2.2. степень доверия по вертикали;
2.3. степень доверия по горизонтали;
2.4. степень женственности / мужественности.
3. Восприятие времени и отношение к будущему:
3.1. долгосрочность ориентаций;
3.2. стремление избежать неопределенности.
3.3. монохромное / полихромное отношение ко времени 3 ;
3 Например, в Германии восприятие времени линейно и большей частью монохромно . Это означает, что в данный момент делается только одно дело, последовательность действий осуществляется шаг за шагом, согласно предварительно составленному плану (линейная последовательность). Немцы не любят заниматься несколькими вещами параллельно. Они предпочитают сосредотачиваться на одном деле и выполнять его в запланированные сроки.
3.4. склонность к риску / стремление к стабильности;
3.5. восприятие инноваций.
На основе этих групп параметров строятся графики (рис. 3 и 4), демонстрирующие положение той или иной оргкультуры относительно критериев иерархии и дисциплины в коллективе, морально-психологического климата в коллективе, восприятия времени и отношения к будущему. Эти группы параметров задают оси координат трехмерного пространства, в котором эмпирическим путем определяется положение оргкультур различных предприятий.
Рис. 3. Концепция методики исследования организационной культуры мультинациональных предприятий (на примере российско-немецких предприятий)
График на рис. 3. строится в следующей системе координат:
Ось X – «Параметры иерархии и дисциплины в коллективе»;
Ось Y – «Параметры морально-психологического климата в коллективе»;
Ось Z – «Параметры, характеризующие восприятие времени и отношение к будущему».
Определение положения оргкультуры того или иного предприятия на осях X, Y, Z происходит через суммирование ряда взвешенных показателей данной оргкультуры. Так, по оси X имеем:
X = a 1 *i 1 + b 1 *j 1 + c 1 *k 1 + d 1 *l 1 , где
A 1 – оценка степени делегирования полномочий;
B 1 – оценка дистанции власти;
C 1 – оценка степени самостоятельности решений, принимаемых сотрудниками предприятия;
D 1 – оценка лояльности сотрудников к компании / уровня оппортунистических отношений внутри коллектива.
Показатели a 1 , b 1 , c 1 , d 1 определяются эмпирическим путем через анкетирование. Вопросы анкеты строятся на основании представленных выше критических параметров. Ответы респондентов, полученные в ходе опроса, анализируются, в результате чего им присваиваются определенные числовые значения – показатели a 1 , b 1 , c 1 , d 1 . В исследованиях культур Г.Хофштеде присвоение параметрам культуры числового выражения происходит аналогично.
Коэффициенты i 1 , j 1 , k 1 , l 1 – веса, величина которых определяется через оценку важности (для целей исследования) соответствующих показателей (a 1 , b 1 , c 1 , d 1). Между весами существует зависимость: i 1 + j 1 + k 1 + l 1 = 1.
Данная логика исследования параметров оргкультуры по другим двум осям системы координат – Y и Z – является аналогичной.
По итогам анализа результатов анкетирования для каждого предприятия строится точка в описанной системе координат (X, Y, Z). Получаем определенное расположение точек в трехмерном пространстве. Эмпирическим путем установлено, что точки, соответствующие оргкультурам однотипных мультинациональных, равно как и чисто мононациональных предприятий, имеют тенденцию группироваться в «облака» – области скопления (рис. 3).
Правомочно говорить о существовании определенного общего критерия, который бы позволил делать вывод о том, возможно ли взаимодействие между представителями двух различных культур в рамках мультинационального предприятия или нет. Назовем этот критерий – «сечением близости». В рассматриваемом случае, – это расстояние между точками С и В, т.е. расстояние между центрами двух «облаков», соответствующих оргкультурам чисто российских и чисто немецких предприятий. Критерий больше нуля. Если соответствующие координаты по осям X, Y, Z будут меньше этого критерия , тогда представители различных национальных культур потенциально могут взаимодействовать друг с другом в рамках совместного предприятия. Установление конкретного значения данного критерия представляет собой еще одно интересное направление для исследований. Зададим три «сечения близости» для каждой оси: X, Y, Z. Выразим это через формулы для точки С, с координатами (x 1 ; y 1 ; z 1), и точки В, с координатами (x 3 ; y 3 ; z 3):
Если условия данной системы выполняются, тогда представители двух различных национальных культур потенциально могут взаимодействовать друг с другом.
Если все координаты точек А, В, С данной системы координат будут нормированы так, что они будут являться равноправными и сопоставимыми, то данную систему можно записать в следующем виде:
Как следует из представленной модели и проведенных эмпирических исследований, оргкультура мультинациональных предприятий представляет собой сложное и противоречивое взаимодействие культур сотрудников. Координаты точки А не являются просто средним арифметическим из соответствующих координат точек В и С. Через анализ отклонений определенных параметров оргкультуры предприятий с российско-немецкими коллективами от аналогичных параметров чисто российских и чисто немецких предприятий можно сделать выводы о влиянии национальных культур русских и немцев на оргкультуру их мультинациональных предприятий.
Рис. 4. Концепция методики исследования организационной культуры мультинациональных предприятий: анализ «зоны единения» и «зоны конфликта»
Можно говорить о существовании определенной «зоны единения» (рис. 4), в рамках которой сотрудничество между представителями разных культур в форме мультинационального предприятия потенциально возможно. Параметры культуры в границах «зоны единения» являются достаточно близкими друг другу и не носят характера критического несовпадения. Все точки графика, лежащие вне «зоны единения», находятся в «зоне конфликта». В рамках последней сотрудничество между представителями разных культур в форме мультинационального предприятия затруднено вследствие сильных национальных различий.
Для ускорения развития единообразной оргкультуры мультинационального предприятия необходимо проводить для сотрудников различные обучающие мероприятия в следующих областях :
Развитие коммуникативных способностей: изучение национального и делового языка партнеров, а также их невербального языка жестов;
Восприятие культурных различий и сходств: осторожное использование культурных стандартов, открытость к чужому образу поведения и мыслей;
Анализ через призму установок, обусловленных собственной культурой: критическое рассмотрение собственной культуры.
Энергичные гиганты
Рассмотренные аспекты взаимодействия сотрудников – представителей различных национальных культур – являются одним из направлений повышения эффективности деятельности мультинациональных предприятий, работающих на мировом рынке технологий, оборудования и услуг для АЭС. Основных игроков на этом высококонсолидированном рынке не много: это европейская группа AREVA, американские компании General Electric и Westinghouse, японские Mitsubishi и др. Обратимся к практике управления мультинациональным коллективом группы AREVA. На конец 2005 г. штат сотрудников AREVA составлял почти 60 тыс. человек в 49 странах. Менеджеры и инженеры представляют 34% штата компании, технический и административный персонал – 40%, а рабочие – 26%.
В AREVA работают представители различных наций и культур, с разными государственными системами и промышленными стандартами (распределение сотрудников AREVA по регионам мира представлено на рис. 5). Ключевым императивом компании является укрепление организационной культуры группы путем распространения базовых ценностей и практик через развитие сотрудников с учетом разнообразия местных национальных культур в каждой стране, где действует группа AREVA . В AREVA осознают, что для обеспечения конкурентоспособности необходимо развитие единообразной организационной культуры. Это достижимо через межкультурные тренинги по ключевым направлениям и систематические коммуникации между сотрудниками разных стран.
Рис. 5. Распределение сотрудников AREVA по регионам мира, чел. и %
Для усиления позиции AREVA как международной компании реализуются следующие мероприятия по обмену опытом, развитию кросс-культурных коммуникаций и профессиональных навыков сотрудников:
С 2002 г. работает Университет AREVA, помогающий развивать общие ценности, стратегическое видение и управленческую модель компании. В 2005 г. 2650 менеджеров приняли участие в тренингах и программах Университета AREVA;
Раз в год организуются «Управленческие дни» AREVA, собирающие около 200 руководителей и 100 будущих менеджеров компании;
Проект «Команда AREVA» развивает межстрановые коммуникации между различными подразделениями компании;
Выездные семинары несколько раз в год собирают до 120 менеджеров из различных подразделений компании для обмена опытом;
В 2005 г. количество часов тренингов на одного сотрудника составило 24,5 часа;
Неотъемлемой частью стратегии AREVA по укреплению общих ценностей международной мультинациональной компании и личному карьерному росту сотрудников является развитие профессиональной мобильности. Для повышения осведомленности сотрудников о своих возможностях развития в компании, в AREVA реализуется программа распространения информации о ротациях и связанных с ней перспектив сотрудников (например, через «веб-сайт талантов» – etalent site). Количество сотрудников, участвующих в программе мобильности растет: в 2003 г. 618 сотрудников участвовали в ротационной программе AREVA, а в 2005 г. это число возросло до более 1500 трасферов сотрудников. Последнее также свидетельствует о реализации компанией крупных проектов за пределами Франции: сооружения финского блока с реактором EPR, строительства завода МОХ-топлива в США и др.
Постоянная работа по развитию единой оргкультуры мультинационального коллектива AREVA является важным элементом глобальной конкурентоспособности компании.
Дайте мне точку опоры, и я переверну мир (Архимед)
По мере того как глобализация набирает скорость, происходят сдвиги во всех сферах человеческой деятельности: экономике, политике, культуре и т.д. В нашу жизнь проникают новые вызовы. Как мы можем действовать конкурентоспособно в новом окружении? Какие угрозы должны мы избежать, и какие выгоды скрывает наступающая эпоха?
Характерной чертой современного бизнеса является сложное взаимодействие национального и интернационального. Глобализация ведет к формированию определенной кросс-национальной деловой культуры, принципы и правила которой разделяются практически большинством бизнесменов мира. С другой стороны, нарастает национальная и культурная дифференциация: народы и этнические общности стремятся сохранить свои культурные ценности, защитить их от размывающего влияния массовой культуры.
Все эти характеристики современной мировой экономики поставили на повестку дня вопрос о влиянии национальных культур разных стран на международную предпринимательскую деятельность; влиянии внешнем – на уровне взаимодействия с заказчиками, поставщиками и т.д., и внутреннем – между сотрудниками мультинационального предприятия. Изучение феномена культуры, анализ возможностей и ограничений, которые несут в себе культурные константы, – явления, пока единичные в российской бизнес-практике. Но шагающая впереди мировая практика свидетельствует о перспективности управления оргкультурой мультинационального предприятия с учетом особенностей национальных культур его сотрудников.
Ссылки: 1. AREVA: Management Report of the Executive, 2005. 2. Fey C.F.; Nordahl C.; Zaetterstroem H.: The Secret to Success: Developing and Understanding of What Makes a Foreign Firm’s Organizational Culture Effective in Russia. Stockholm School of Economics in St. Petersburg. Research Working Papers Series, # 98 – 102. 1998. 3. Scheuss R.W. Strategische Anpassung der Unternehmung: Ein kulturorientierter Beitrag zum Management der Unternehmungsentwicklung, St. Gallen, 1985. 4. Кратко И.Г. Формирование кросс-культурной компетенции в сфере маркетинговых коммуникаций // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2002. № 6 (42), c. 31–42. 5. Ленин В.И.: Карл Маркс: краткий биографический очерк с изложением марксизма. – М.: Изд. «Прибой», 1918 (http://magister.msk.ru/library/lenin/lenin008.htm). 6. Методология Нового времени: «Идеалистическая диалектика Гегеля», «Материалистическая диалектика Маркса» (http://freewww.elcat.kg/tusz/RussianUT/r19.htm). 7. Психология. Словарь / Под общ. ред. Петровского А.В.; Ярошевского М.Г. – 2е изд. М. 1990. 8. Хофштеде Г. Организационная культура / Управление человеческими ресурсами / Под ред. Пула М.; Уолнера М.: Питер. 2000. 9. Электронная научная библиотека Воеводина (http://enbv.narod.ru/text/Econom/ses/str/0534.html). 10. Pezoldt K.: Kooperation von deutschen und osteuropaeischen KMU: Entwicklung von Synergiepotentialen durch interkulturelles Lernen, in: Meyer J.A. (Hrsg.): Kooperation von kleinen und mittleren Unternehmen in Osteuropa, LohmarKoeln, 2004, S. 281307. 11. Stuedlein Y.: Management von Kulturunterschieden, Wiesbaden, 1997.
