Главная > Отзывы Покупателей > Культура организации включает следующие элементы. Реферат: Культура организации. Сущность, структура и свойства культуры организации

Культура организации включает следующие элементы. Реферат: Культура организации. Сущность, структура и свойства культуры организации

В результате освоения данной главы студент должен:

знать

o сущность организационной культуры;
o содержание функций организационной культуры;

уметь

o выделять и анализировать элементы, составляющие культуру организации;
o выявлять особенности культуры различных организаций;
o различать управляемые и неуправляемые элементы культуры социально-экономической системы;

владеть

o навыками формирования культуры в различных организациях.

Культура организации: современные подходы

Классическая теория менеджмента под термином "организация" понимает прежде всего деловую организацию. Применительно к сфере бизнеса организационная культура получила второе, весьма распространенное название "корпоративная культура". Как организационная, так и корпоративная культура складывается во многом из представлений коллектива об алгоритмах действий в тех или иных случаях, в том числе в процессе реализации целей разного уровня. Вот почему в рамках данного учебника не делается различий между терминами "организационная культура", "культура организации", "корпоративная культура".

Культура организации - это социальная, морально-этическая и материальная среда, которая формируется внутри организации, трансформируется в корпоративный образ мышления и корпоративные нормы поведения членов организации и которая, таким образом, становится системообразующим фактором консолидации и развития организации.

Культура организации проявляется в разделяемых членами организации ценностях, нормах, привычках, традициях, ритуалах, в стиле поведения. Она также проявляется в некоторых материальных элементах, таких как фирменный дизайн (логотип, эмблемы, товарный знак, стиль оформления деловой документации, одежды, значков, сувениров, календарей и пр.), архитектурное оформление (внешний вид помещения, благоустройство, чистота, организация подходов и подъездов), организация производственной среды (интерьер, оформление рабочих мест, оснащенность современной мебелью, оборудованием и средствами труда, включая электронные, информационные, коммуникационные).

Многочисленные определения культуры организации, которые встречаются в литературе, можно разделить на два подхода. Первый характеризует организационную культуру как метафору, и в этом случае культура является выражением человеческого сознания, а сама организация предстает в идеальных символических образах. Последователи второго подхода утверждают, что организационная культура - это реально существующий объективно-субъективный феномен (тогда рассматривается набор определенных характеристик организации, управленческих приемов, процедур и правил). Среди сторонников второго подхода есть те, которые считают, что организационная культура - это то, чем организация является, т.е. способ ее существования, отраженный в миссии.

На рис. 16.1 представлены оба подхода. И тот, и другой имеют право на существование, тем более что большинство авторов сходится в главном: культура организации - эго сложная композиция важных, часто не поддающихся формулировке предположений, бездоказательно принимаемых членами коллектива.

К новому пониманию сути современной организации приводит метафора "организация как культурный феномен". Она указывает на нетрадиционные, но весьма эффективные способы организационной деятельности, когда на помощь руководителю приходят корпоративная идеология, система организационных ценностей, нормы поведения, коммуникация и другие модели социального бытия. Смысл метафоры заключается в том, что создание новых форм организации, использование новых технологий в управлении на самом деле означает обязательную смену корпоративной культуры, т.е. перестройку всего комплекса разделяемых членами организации отношений, эталонов поведения, символов, способов ведения бизнеса, подчеркивающих индивидуальность компании.

Рис. 16.1.

По сути, речь идет об изменении духовной атмосферы организации в новой ситуации. И формирование новой корпоративной культуры - это не просто диверсификация деятельности, смена лозунгов или руководителей. Это - принципиально новый образ жизни компании. Вот почему так важно любой организации уметь диагностировать собственную культуру, постоянно отвечая на вопросы: каких людей привлекает организация, как они себя ведут, как общаются между собой, на какие ценности ориентируются, какие правила служат основой их профессиональных отношений, где границы профессионального риска и т.д. Подобная "культурная инвентаризация" даст исчерпывающее представление о том, в каком состоянии находится организация: на что она способна, что ей противопоказано, какие качества надо приобретать, без чего она не сможет обойтись и т.д.

Гарет Морган, профессор менеджмента из Торонто, считает, что корпоративная культура обладает свойствами голограммы - в каждой малой ее части содержится вся информация о целом. Действительно, опыт работы лучших компаний мира свидетельствует о том, что новаторские организации устроены по принципу голограммы. В основе их деятельности лежат ключевые понятия, разделяемые и принимаемые всеми сотрудниками без исключения. Как правило, эти понятия закреплены в лозунгах или девизах компаний. Общепринятые нормы и ценности создают общий вектор, позволяющий бизнесу двигаться в нужном направлении, приспосабливаться к постоянно изменяющимся условиям, наращивать конкурентные преимущества. Если проводить параллель с российской управленческой практикой, то именно "голографические организации" в современную эпоху остаются теми консолидированными структурами, которые, несмотря ни на что, помогают развиваться отечественной экономике.

На рис. 16.2 представлены элементы, формирующие культуру организации.

Поскольку главная особенность организационной культуры - ее изменчивость , недостаточно, сформировав культуру, предоставить ее самой себе в надежде на автономное существование данной системы. Как показывает практика, необходимость реформирования корпоративной культуры возникает при количественном изменении персонала, слияниях и поглощениях, объединении активов в рамках единого холдинга, смене руководителей и бизнес-процессов, диверсификации бизнеса и т.п.

Рис. 16.2.

В какой компании лучше: западной или отечественной?

Пока что, к сожалению, достоинства корпоративной культуры иностранных фирм выглядят более убедительно. Это не только свод формальных правил внешних и внутренних коммуникаций, но прежде всего прозрачность структуры и следование законам. Например, в западной компании исключена вероятность нарушения руководством Трудового кодекса или контрактных условий.

Еще один важный фактор - воспитание гордости за компанию. Причастность к мировому бренду налагает соответствующие моральные обязательства на каждого сотрудника и требует качественного выполнения работы. В результате у персонала возникает ответственность за свои действия, причем не только внутри организации, но и за ее пределами.

Не менее значимы этика взаимоотношений и стиль общения сотрудников между собой. Трудно представить в западной фирме неуважительные или грубые выпады руководства по отношению к подчиненным.

В международных компаниях принято заботиться о сотрудниках, создавая максимальный комфорт в офисе и на рабочем месте.

Это делается не просто из гуманитарных соображений, а скорее из сугубо прагматических. Посчитано, что современное оборудование рабочего места, включая даже мелочи в виде чая, кофе, воды, посуды и пр., влияют на повышение КПД; социальная защищенность (например, медицинское страхование или корпоративные пенсионные программы) - тем более.

Уважение к персоналу проявляется и в создании внутренней информационной среды, когда любой сотрудник располагает информацией о финансовых результатах, перемещении в должностях, прочих корпоративных новостях. Практикуется развитие и обучение персонала за счет компании.

Алексей Марей, вице-президент, директор розничных продаж и работы с клиентами "АльфаБанка":

Я никогда не задавался вопросом, почему перехожу из западной компании в российскую. Мне в принципе был интересен банковский ритейл и, в частности, проект "АльфаБанк Экспресс", управлять которым я и пришел. Несомненно, меня смущала корпоративная культура новой компании, но, с другой стороны, я уверен, что даже один человек может принести свою культуру, свои ценности и распространить их на людей, с которыми работает. Кроме того, работа в компаниях с разной культурой дает тебе очень большой опыт. В каждой культуре есть свои сильные стороны, главное - увидеть это и взять для себя самое ценное, ведь любой опыт обогащает человека.

Корпоративная культура, как ресурс организации, бесценна. Она может быть эффективным средством управления персоналом и незаменимым маркетинговым инструментом. Развитая культура формирует имидж компании, а также является неотъемлемой частью процесса построения бренда. Это архиважно в современных реалиях рынка, где для достижения успеха любой бизнес должен быть клиентоориентированным, узнаваемым, открытым, то есть обладать главными признаками бренда.

Нужно понимать, что корпоративная культура формируется 2-мя способами: стихийно и целенаправленно. В первом случае она возникает спонтанно, на основе тех моделей коммуникации, которые выбирают сами сотрудники.

Полагаться на стихийную корпоративную культуру опасно. Ее невозможно контролировать и трудно исправить. Поэтому так важно уделять должное внимание внутренней культуре организации, формировать ее и в случае необходимости корректировать.

Понятие корпоративной культуры: основные элементы, функции

Корпоративная культура - это модель поведения внутри организации, сформированная в процессе функционирования компании и разделяемая всеми членами коллектива. Это некая система ценностей, нормы, правила, традиции и принципы, по которым живут сотрудники. В ее основе лежит философия компании, которая предопределяет систему ценностей, общее видение развития, модель взаимоотношений и все то, что включает в себя понятие «корпоративная культура».

Итак, элементы корпоративной культуры:

видение развития компании - направление, в котором движется организация, ее стратегические цели;
ценности - что является наиболее важным для компании;
традиции (история) - сложившиеся со временем привычки, ритуалы;
нормы поведения - этический кодекс организации, в котором прописаны правила поведения в определенных ситуациях (например, в McDonald’s создали целое руководство толщиной в 800 страниц, в котором прописана буквально каждая возможная ситуация и одобренные руководством варианты действий сотрудников по отношению друг к другу и к клиентам компании);
корпоративный стиль - внешний вид офисов компании, интерьер, фирменная символика, дресс-код сотрудников;
взаимоотношения - правила, способы коммуникации между департаментами и отдельными членами коллектива;
вера и единство команды ради достижения определенных целей;
политика ведения диалога с клиентами, партнерами, конкурентами;
люди - сотрудники, которые разделяют корпоративные ценности компании.

Внутренняя культура организации выполняет ряд важных функций, которые, как правило, определяют эффективность компании.

Функции корпоративной культуры

Имиджевая. Сильная внутренняя культура помогает создавать положительный внешний образ компании и, как следствие, привлекать новых клиентов и ценных сотрудников.
Мотивационная. Вдохновляет сотрудников на достижение поставленных целей и качественное выполнение рабочих задач.
Вовлекающая. Активное участие каждого отдельного члена коллектива в жизни компании.
Идентифицирующая. Способствует самоидентификации сотрудников, развивает ощущение собственной ценности и принадлежности к команде.
Адаптивная. Помогает новым игрокам команды быстро вливаться в коллектив.
Управленческая. Формирует нормы, правила управления командой, подразделениями.
Системообразующая. Делает работу подразделений системной, упорядоченной, эффективной.

Еще одна важная функция - маркетинговая. На основе целей, миссии и философии компании разрабатывается стратегия позиционирования на рынке. Более того, корпоративные ценности естественным образом формируют стиль коммуникации с клиентами и целевой аудиторией.

Например, о корпоративной культуре и политике клиентского сервиса Zappos говорит весь мир. Слухи, легенды, реальные истории наводнили интернет-пространство. Благодаря этому компания получает еще больше внимания от целевой аудитории.

Существуют базовые уровни корпоративной культуры - это внешний, внутренний и скрытый. Внешний уровень включает в себя то, как вашу компанию видят потребители, конкуренты, общественность. Внутренний - ценности, выраженные в действиях сотрудников.

Скрытый - основополагающие убеждения, осознанно разделяемые всеми членами коллектива.

Типология корпоративных культур

В менеджменте выделяют множество различных подходов к типологии. Так как понятие «корпоративная культура» в бизнес-среде начали изучать еще в XX веке, сегодня некоторые классические модели уже потеряли свою актуальность. Тенденции развития интернет- бизнеса сформировали новые типы организационных культур. Именно о них мы поговорим далее.

Итак, типы корпоративных культур в современном бизнесе.

1. «Ролевая модель». Здесь взаимоотношения строятся на правилах и распределении обязанностей. Каждый сотрудник выполняет свою роль маленького винтика в большом механизме. Отличительная черта - наличие четкой иерархии, строгих должностных инструкций, правил, норм, дресс-кода, формальных коммуникаций.

Рабочий процесс продуман до мелочей, поэтому сбои в процессе сведены до минимума. Зачастую такая модель используется в крупных компаниях с различными департаментами и большим штатом сотрудников.

Главные ценности - надежность, практичность, рациональность, построение стабильной организации. Ввиду этих особенностей такая компания не может оперативно реагировать на внешние изменения, поэтому ролевая модель наиболее эффективна в условиях стабильного рынка.

2. «Dream Team». Командная модель корпоративной культуры, в которой нет ни должностных инструкций, ни конкретных обязанностей, ни дресс-кодов. Иерархия власти горизонтальная - подчиненных нет, есть только равноценные игроки одной команды. Общение чаще всего неформальное, дружеское.

Рабочие вопросы решаются сообща - собирается группа заинтересованных сотрудников, которая выполняет ту или иную задачу. Как правило, «носителем власти» является тот, кто принял на себя ответственность за ее решение. При этом допускается распределение зон ответственности.

Ценности - командный дух, ответственность, свобода мысли, творчество. Идеология - только работая вместе, можно достичь чего-то большего.

Такой тип культуры характерен для прогрессивных компаний, стартапов.

3. «Семья». Этот тип культуры характеризуется наличием теплой, дружеской атмосферы внутри коллектива. Компания похожа на большую семью, а руководители отделов выступают в роли наставников, к которым всегда можно обратиться за советом. Особенность - преданность традициям, сплоченность, общность, клиентоориентированность.

Главная ценность компании - это люди (сотрудники и потребители). Забота о коллективе проявляется в комфортных условиях труда, социальной защите, помощи в кризисных ситуациях, поощрениях, поздравлениях и т.д. Поэтому фактор мотивации в такой модели имеет прямое влияние на эффективность работы.

Стабильные позиции на рынке обеспечивают лояльные клиенты и преданные сотрудники.

4. «Рыночная модель». Такой вид корпоративной культуры выбирают организации, ориентированные на прибыль. Коллектив состоит из амбициозных, целеустремленных людей, которые активно борются друг с другом за место под солнцем (за повышение, выгодный проект, премию). Человек ценен для компании до тех пор, пока может «добывать» для нее деньги.

Здесь прослеживается четкая иерархия, но, в отличие от «Ролевой модели», компания способна быстро адаптироваться к внешним изменениям за счет сильных лидеров, которые не боятся рисковать.

Ценности - репутация, лидерство, прибыль, достижение целей, стремление побеждать, конкурентоспособность.

Признаки «Рыночной модели» характерны для так называемых акул бизнеса. Это довольно циничная культура, которая в нередких случаях существует на грани деспотического стиля управления.

5. «Фокус на результат». Довольно гибкая корпоративная политика, отличительной чертой которой является стремление развиваться. Главные цели - достичь результата, реализовать проект, укрепить свои позиции на рынке.

Здесь есть иерархия власти, субординация. Лидеры команды определяются уровнем экспертности, профессиональными навыками, поэтому иерархия часто меняется. Кроме того, рядовые сотрудники не ограничиваются должностными инструкциями. Напротив, их часто привлекают для решения стратегических задач, открывая перед ними возможности развиваться во благо компании.

Ценности - результат, профессионализм, корпоративный дух, стремление к цели, свобода в принятии решений.

Это основные виды корпоративной культуры. Но кроме них существуют смешанные типы, то есть такие, которые совмещают черты сразу из нескольких моделей. Так происходит с компаниями, которые:

быстро развиваются (от малого бизнеса к большому);
были поглощены другими организациями;
сменили основной вид рыночной деятельности;
переживают частую смену руководства.

Формирование корпоративной культуры на примере Zappos

Целостность, единство и мощный корпоративный дух действительно важны для достижения успеха. Это доказал один из лучших мировых брендов Zappos - интернет-магазин обуви, пример корпоративной политики которого уже вошел во многие учебники западных бизнес-школ.

Главный принцип компании - доставлять счастье клиентам и сотрудникам. И это логично, ведь довольный клиент будет возвращаться снова и снова, а сотрудник - работать с полной самоотдачей. Этот принцип прослеживается также и в маркетинговой политике компании.

Итак, составляющие корпоративной культуры Zappos:

Открытость и доступность. Офис компании может посетить любой желающий, стоит только записаться на экскурсию.
Правильные люди - правильные результаты. В Zappos уверены, что только те, кто действительно разделяет их ценности, могут помочь компании достигать целей и становиться лучше.
Счастливый сотрудник - счастливый клиент. Руководство бренда делает все, чтобы работникам было комфортно, весело и радостно проводить день в офисе. Им даже разрешается оформлять рабочее место так, как им заблагорассудится - фирма берет расходы на себя. Если сотрудник счастлив, то он с удовольствием сделает счастливым клиента. А довольный клиент - это успех компании. Свобода действий. Не важно, как ты делаешь свою работу, главное - делай так, чтобы клиент остался доволен.
В Zappos не контролируют сотрудников. Им доверяют.
Право принятия некоторых решений остается за сотрудником. Например, в сервисном отделе оператор может по собственной инициативе сделать маленький подарок или скидку покупателю. Это его решение.
Обучение и рост. Каждый сотрудник сначала проходит четырехмесячное обучение, после чего стажируется в колл-центре, чтобы лучше понимать клиентов. В Zappos помогают совершенствовать профессиональные навыки.
Общение и отношения. Хотя в Zappos работают тысячи человек, здесь делают все возможное, чтобы сотрудники знакомились друг с другом и эффективно коммуницировали.
Клиент всегда прав. Все, что делается в Zappos - делается ради счастья клиента. О мощном колл-центре, в котором могут помочь даже вызвать такси или подсказать дорогу, уже ходят легенды.

В целом компания считается наиболее клиентоориентированной. А уровень ее корпоративной политики - эталоном для подражания. Внутренняя культура и маркетинговые стратегии Zappos существуют в тесном симбиозе. Компания всеми силами старается удержать существующих покупателей, потому что лояльные клиенты приносят компании более 75 % заказов.

Напишите в комментариях, какая модель корпоративной культуры используется в вашем бизнесе? Какие ценности объединяют ваших сотрудников?

Культура предприятия

Концепция организационной культуры не имеет универсального определения. Следует отметить, что если в признании наличия феномена организационной культуры академические и деловые круги практически единодушны, то в содержательной трактовке её определений такого единодушия нет. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за её пределами.

Специалисты дискутируют, спорят между собой. Вместе с тем трудности определения для них обусловлены, конечно, не ограниченностью их взглядов, а хорошо осознаваемой сложностью понятия, исторической эволюцией его содержания, пересечением с другими концепциями.

Э. Джакус (1952 г.): «Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».

М. Пакановский и Н. О"Доннел-Тружиллио (1982 г.): «Организационная культура - это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом. На наш взгляд, культура - это не то, что организация имеет, а то, чем она является».

Э. Шайн (1985 г.): «Организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем».

Г. Морган (1986 г.): «Культура» в метафорическом смысле - это один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло».

Д. Олдхэм (ЛИНК): «Чтобы понять, что такое культура организации, необходимо рассмотреть методы выполнения работы и то, как обращаются с людьми в этой организации».

Несмотря на очевидное разнообразие определений, и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

И наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение их наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Очень верную характеристику организационной культуре дал в своё время известный голландский учёный Хофстиде, назвав её «психологическим активом организации, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности фирмы через пять лет».

Если классическая теория менеджмента под термином организация понимает, прежде всего, деловую организацию (корпорацию), то применительно к сфере бизнеса организационная культура получила и своё второе, весьма распространённое, название - «корпоративная культура». Компонентами корпоративной культуры являются:

Принятая система лидерства;

Стили разрешения конфликтов;

Действующая система коммуникации;

Положение индивида в организации;

Принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

К построению эффективной организационной культуры исследователи данного явления подходят с различными критериями, используя разные приемы для оценки влияния тех или иных характеристик эффективности работы предприятия. Преобладающей при этом является качественная оценка организационной культуры, которая в значительной мере носит описательный характер и не может полностью соответствовать разнообразной практике и динамичным требованиям управления бизнесом.

Решением проблемы может служить концепция ситуационной балльной оценки. Суть ее состоит в том, чтобы эффективности использования каждой в отдельности характеристики организационной культуры присвоить определенный балл. Оценку предлагается производить по пятибалльной системе.

Оценив каждую из выбранных характеристик и присвоив ей определенный балл, просуммируем их по следующей формуле:

I = I1 + I2 + I3 + I4 + I5 + ...+ In,

где I - характеристика организационной культуры; n - количество характеристик, подлежащих рассмотрению.

При ответах на вопросы дается рейтинговая оценка эффективности каждой из выбранных характеристик в соответствии со следующей шкалой: 5 - выдающиеся результаты; 4 - очень хорошие; 3 - средние достижения; 2 - на грани необходимых; 1 - очень слабые результаты.

Для анализа и измерения организационной культуры на практике разработаны три подхода:

Исследователь «погружается» в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь, стать «аборигеном» организации;

Исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих в организации рассказов и бесед, стремясь выявить элементы культуры;

Исследователь пользуется вопросниками, проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры.

При использовании данной методики оценки организационной культуры предлагается в качестве базового - третий подход, не пренебрегая при этом двумя другими. Поскольку организационная культура отражает коллективные базовые представления, при проведении рейтинговой оценки необходимо создать экспертную группу из сотрудников исследуемого предприятия, которые и будут производить оценку характеристик организационной культуры.

Коэффициент влияния организационной культуры (Квл) на эффективность работы компании определяется по формуле:

Квл = ?I / 5 n,

При диагностике и оценке организационной культуры не исключается возможность введения любого нового существенного фактора ее эффективного формирования. Поскольку при проведении исследования невозможно уделить внимание абсолютно всем аспектам, из всего многообразия характеристик организационной культуры предлагается принимать в расчет шесть наиболее значимых:

1) стратегические акценты, которые содержат планы и направления действий, обязательства по осуществлению определенных действий для достижения поставленных целей;

2) подбор, оценка кадров и их продвижение;

3) стиль управления, который характеризует отношение к наемным работникам и определяет условия труда;

4) структура или внутренняя композиция организации, отражающая разветвление организации, иерархическую субординацию подразделений и распределение власти между ними;

5) критерии успеха и системы стимулирования, которые показывают, что именно вознаграждается и как чествуется;

6) процессы, протекающие в организации (в том числе эффективность информационной системы организации, коммуникационная связь между сотрудниками и подразделениями, система принятия решений, правила и процедуры управления и т.д.).

Такой подход представляется достаточным для адекватного представления культуры, которой обладает организация.

Коэффициент влияния организационной культуры на эффективность деятельности предприятия в данном случае вычисляем по следующей формуле:

Квл = ? I / 30,

Поскольку в общем виде эффективность (Э) любой системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р), полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат (3), то влияние организационной культуры на эффективность может быть выражено следующим образом:

Э = Квл Р / 3

Таким образом, если в организации все выбранные для анализа показатели организационной культуры были оценены на пять баллов, то коэффициент влияния данной культуры равен 1. Это будет означать, что в организации создана такая культура, которая наилучшим образом способствует процветанию и росту эффективности данной организации. Если же коэффициент минимален (Квл = 0,2), это означает:

Сотрудникам не понятны стратегические цели и задачи, стоящие перед данной компанией или не ясны действия, необходимые для достижения поставленных целей;

Система подбора и оценки персонала далека от совершенства, в команде нет профессионалов;

Стиль управления и условия труда оставляют желать лучшего, что вызывает недовольство у большинства сотрудников организации;

Работа в рамках установленной структуры не обеспечивает поддержку выполнения производственных заданий, делегируемые полномочия двусмысленны, нет соответствия между предоставляемой властью и возлагаемой ответственностью;

Критерии оценки успеха в организации не продуманы, системы стимулирования, чествования, ритуалы награждения, призванные подкреплять ценности и культуру организации, отсутствуют полностью, а если и имеют место, то работникам не вполне ясно, что именно вознаграждается и чествуется;

Процессы в организации протекают стихийно, нередки конфликты, как между подразделениями, так и между отдельными работниками, информационная система неэффективна, отсутствует обратная связь между работниками и руководством, зачастую принимаются необдуманные решения, отсутствует контроль их исполнения, руководство осуществляется «из кабинета», руководители не видимы и не доступны своим работникам.

Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.

Культура свойственна любой форме человеческого существования в качестве необходимого атрибута всякого общества. Культура выступает как специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе , духовных ценностей, в совокупности отношений людей к природе, между собой и к самим себе.

Применительно к организациям термин «организационная культура» охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива :

Доминирующие в нем моральные нормы и ценности;

Принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы и традиции, функционально ориентированные верования и ожидания;

Установленные стандарты качества выпускаемой продукции (услуг);

Символику, посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации, и т.д.

Совокупность убеждений и ценностей, формируемая руководителями, проистекает как из общефилософских и реалистических ценностей менеджеров, так и из представлений участников деятельности предприятий (сотрудников, держателей акций, рыночных партнеров и др.).

Носителями организационной культуры являются люди, но в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Буквально каждая процветающая компания обладает сложившейся культурой. В ряде случаев она закладывается основателем фирмы (например, Уолтом Диснеем), иногда формируется постепенно, по мере того, как организация преодолевает препятствия (например, Соса Со l а). Культуру некоторых фирм последовательно развивали команды менеджеров, ставивших себе задачу систематического улучшения показателей деятельности своей компании (например, японские компании). Стремясь изменить стратегию, расширить присутствие на рынке, компании не только совершенствовали технологию, но и развивали рыночные преимущества.

Организационная культура способна уменьшать степень коллективной неопределенности, создавать общественный порядок, обеспечить целостность за счет ценностей и норм, воспринимаемых всеми и передаваемых новому поколению, создавать чувство причастности к организации и преданность общему делу посредством объединения членов группы в одно целое. Организационная культура воздействует на отдельных людей, например, на их моральные качества, преданность делу, производительность труда, состояние физического здоровья и эмоциональное благополучие.

Таким образом, культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы.

Культура воздействует на членов организации по-разному, в зависимости от их работы, положения на служебной лестнице, статуса, квалификации, уровня оплаты и т.д. То, как люди переживают это воздействие, зависит от их личных биографий: убеждений, ожиданий, стремления и т.д., которые они принесли с собой в организацию. Эти факторы образуют систему отсчета, которая позволяет интерпретировать тот или иной опыт и создает совокупность личностных приоритетов.

Корпоративная культура и климат организации

В литературе по менеджменту понятия « » и «климат организации» часто используются как взаимозаменяемые, тем не менее, они абсолютно различны.

Понятие «климат» имеет корни в социальной психологии. К. Аргирис, основываясь на своих исследованиях климата в банке, дал ему следующее определение: «официальная политика организации, потребности сотрудников, ценности и индивидуальности, которые действуют в условиях самосохраняющейся сложной, живой и постоянно развивающейся системы». Теперь понятие «климат» понимают как организационное влияние на мотивацию и поведение сотрудников, т.е. оно включает в себя такие аспекты, как организационная структура, система вознаграждения, а также ощутимая поддержка и дружеское участие руководителей и коллег Климат предполагает общий взгляд коллектива на организационную политику, деятельность и мероприятия, как официальные, так и неофициальные. Кроме того, климат — это ясные цели организации и средства, используемые для достижения.

Для описания эффективной рабочей среды предлагаются следующие вопросы .

1. Знаю ли я, чего ожидают от моей работы?

2. Есть ли у меня необходимые ресурсы и оборудование для выполнения работы?

3. Имею ли я возможность каждый день делать на работе то, что умею лучше всего?

4. Получил ли я признание или похвалу за хорошо выполненную работу в течение последних семи дней?

5. Есть моему руководителю или кому-либо еще дело до меня как до личности?

6. Есть ли кто-нибудь, кто поощряет мое развитие?

7. Считаются ли с моим мнением на работе?

8. Дает ли мне миссия (цель) компании ощущение значимости моей работы?

9. Считают ли мои коллеги своей обязанностью выполнять работу качественно?

10. Есть ли у меня на работе лучший друг?

11. Говорил ли кто-нибудь со мной о достигнутом мною прогрессе в последние шесть месяцев?

12. Была ли у меня возможность обучаться и расти профессионально в прошедшем году?

Ответы на эти вопросы и есть оценка здорового организационного климата.

Культура возникла из антропологии. Она воплощает в себе символы, мифы, истории и ритуалы, внедрившиеся в организационное сознание (подсознание). Культура пытается зафиксировать системы общих понятий, предположений и ценностей компании. Культура, как правило, носит описательный характер, в то время как климат — это некая конструкция, основанная на подходе, разработанном психологами для объяснения, почему одни организации успешнее других.

При том, что оба понятия имеют очевидную взаимосвязь, климат больше относится к корпоративной политике и правилам повседневного поведения в том виде, как его понимают сотрудники. Культура же представляет собой общее понимание всем персоналом целей, проблем и деятельности организации.

Структура и характеристики организационной культуры

Организационная культура имеет определенную структуру. Познание организационной культуры начинается с первого «поверхностного», или «символического», уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура процессов, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через органы чувств человека. На этом уровне явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

На втором уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Третий — «глубинный» — уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации, но эти скрытые и принимаемые на веру предположения, тем не менее, направляют поведение людей.

Характеристики организационной культуры

Предлагается рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик.

При описании организационной культуры следует попытаться оценить не ценности, а специфические отношения и поведение и управлять ими.

Инструментом оценки организационной культуры является так называемый профиль организационной культуры, который одержит набор утверждений, описывающих предположительные организационные ценности.

Если попросить сотрудников составить рейтинг 54 ценностей по их важности и необходимости для компании, то можно выделить восемь независимых факторов :

1) инновации и принятие рисков;

2) внимание к деталям;

3) ориентация на результат;

4) агрессивность и конкурентоспособность;

5) поддержка;

6) развитие и вознаграждение;

7) сотрудничество и работа в команде;

8) решительность.

Положения профиля организационной культуры основаны на нормах, ожиданиях людей относительно специфических отношений и поведения. Они требуют ответа от каждого на вопросы: что на самом деле нужно для того, чтобы добиться ; каковы неписанные правила в вашей организации? Сходство ответов на данные вопросы внутри отдельного подразделения или всего предприятия отражает его культуру. Организация может оценить, соответствует ли культура ее стратегии.

В организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей. Различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры, но при этом может существовать и контркультура, которая отвергает то, чего организация в целом хочет достигнуть.

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов, среди которых выделяются :

Точки концентрации внимания высшего руководства;

Реакция руководства на критические ситуации;

Отношение к работе и стиль поведения руководителей;

Критериальная база поощрения сотрудников;

Критериальная основа отбора, назначения, продвижения и работников из организации;

Структура организации;

Система передачи информации и организационные передачи;

Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации;

Внешний и внутренний дизайн помещения, в котором располагается организация.

Виды организационной культуры

Существует множество подходов к выделению типов организационной культуры и, соответственно, методам их диагностирования.

В соответствии с моделью «рамочной конструкции конкурирующих ценностей» (0СА L ) определение доминантного типа организационной культур осуществляется на основе двух измерений (критериев ):

1) одно измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм организации, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Так, некоторые организации считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и органической цельностью (современный культурно развлекательный центр), другие предприятия эффективны, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны (например, университеты);

2) второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Границы этого измерения простираются от организационной сплоченности и согласованности на одном краю до организационной разобщенности на другом. Например, Диснейленда во Франции и Пекине при реализации единой концепции учитывают и специфику национального рынка.

Индикаторы эффективности определяют, что именно люди ценят в характеристиках и показателях деятельности предприятия, по каким стержневым ценностям выносится суждение об организации.

Анализ организационной культуры по данной методике осуществляется с помощью инструмента оценки 0СА1, который позволяет диагностировать те аспекты организации, которые определяют фундамент ее культуры:

Доминантные характеристики организации, или определение того, на что организация похожа в целом;

Стиль лидерства, пронизывающий всю организацию;

Управление наемными работниками, или стиль, который характеризует отношение к наемным работникам и определяет, что представляют собой условия труда;

Связующая сущность организации, или механизмы, которые позволяют организации держаться вместе;

Стратегические акценты, которые определяют, какие сферы приводят в движение стратегию организации;

Критерии успеха, которые показывают, как определяется победа и что именно вознаграждается.

Оценка по каждой сфере деятельности предприятия не предполагает выбор только одного типа организационной культуры, поэтому необходимо оценить долю каждого. Далее строится профиль организационной культуры как в общем виде (по средним оценкам), так и по каждому блоку.

Как видно из условного примера, в организации преобладает бюрократический тип организационной культуры, а для реализации выбранной стратегии требуется усиление клановой, адхократической и рыночной культур.

Анализ организационной культуры по данной методике также осуществляется на основе вопросника. Оценка существующего и предпочтительного типов организационных культур осуществляется аналогично модели «рамочной конструкции конкурирующих ценностей» (0СА L ).

Существует также классификация культур в зависимости от национальных особенностей.

Изменение организационной культуры

Организационная культура отражает преобладающие отношения и типы поведения, характеризующие деятельность группы или организации. «Формирование культуры» — наиболее часто упоминаемый приоритет составляющей обучения и развития компании.

Руководители обычно полагают, что:

Во-первых, стратегия требует кардинальных изменений в методах ведения бизнеса;

Во-вторых, стратегия должна реализовываться каждым конкретным сотрудником на своем уровне;

В-третьих, возникает настоятельная необходимость в новых отношениях и типах поведения сотрудников (культура) как предпосылки этих изменений.

Культура может стать препятствием или помощником. Исследования установили, что увлечение слияниями и приобретениями оказалось неэффективным из-за неспособности создать синергизм в связи с несовместимостью культур. А вот компания Cisco известна умением интегрировать приобретенные компании в свою культуру. Корпорация IMB Services и EDS и создали большой успешный бизнес в области , ассимилируя персонал сторонних бизнес-единиц в свою культуру.

Культура определяет стратегию или стратегия культуру? Принято считать, что стратегия определяет культуру. В примерах, подобных, умение интегрировать новые организации в корпоративную культуру компании, несомненно, является активом для реализации . Однако в большинстве случаев, чтобы успешно реализовать стратегию, требуются кардинальные изменения в отношении и поведенческих навыках всех сотрудников организации.

В устоявшихся организациях культура и структура обычно развивались без принятия специальных решений и проведения соответствующих мероприятий.

Но при реализации инновационных стратегий нужно обеспечить и необходимый темп изменений организационной культуры, учитывая, что существует ряд факторов, определяющих формирование того или иного ее типа.

1. История и собственность. Новые организации должны быть или агрессивными и независимыми (культура власти), или гибкими, приспосабливающимися и чувствительными (культура задачи), а часто теми и другими вместе. Централизованная собственность, где доминирует ее основатель, будет стремиться к культуре власти с жестким контролем и управлением ресурсами, а разобщенная собственность вызывает диффузию влияния, которая основана на других источниках силы.

2. Размер. Чаще всего оказывается, что размеры организации являются единственной важной переменной, влияющей на выбор структуры и культуры. В целом большие организации более заформализованы и стремятся к ролевой культуре (бюрократической культуре).

3. Технологии. Изменение технологии вызывает изменения в организации.

Для ролевой (бюрократической) культуры более подходят :

Рутинные программируемые операции;

Дорогостоящая технология, когда цена аварийных ситуаций велика, требует тщательного контроля, наблюдения и компетенции;

Технологии, дающие экономию ;

Задания с большой степенью независимости требуют систематизированной координации;

На рынках, где координация и однородный подход более важны, чем адаптация.

Дискретные, отдельные операции, индивидуальное обслуживание или одноразовая работа подходят для культуры власти или культуры задачи. Быстроменяющиеся технологии также требуют культуры власти или культуры задачи.

4. Цели и задачи. Организация может иметь различные виды целей и задач. Необходимо различать и задачи, которые ставятся, время от времени для достижения цели. Например, возможны такие цели: качество продукта и услуги, выживание, рост, национальный престиж, репутация, источник работы, место на рынке, прибыль. При этом цели роста требуют культуру власти, а цели повышения качества обслуживания — культуру роли.

5. Окружение. На сегодняшний день основной характеристикой окружения — социального, экономического, экологического, финансового, конкурентного, юридического, политического, технологического — является его бурный рост и изменения. Изменения требуют культуры, которая была бы чувствительной, легко приспосабливающейся и быстро реагирующей.

6. Люди. Это один из важнейших факторов, определяющих тип организационной культуры, так как разные типы людей по-разному адаптируются в той или иной культуре. Личности, не допускающие неопределенности, предпочтут жесткие правила. Большей потребности в безопасности отвечает ролевая культура. Потребности утвердить свою личность соответствует культура власти. Навыки и таланты личности будут более заметны в культуре власти и задачи. Потребности людей с низкими в смысле интеллекта и умений возможностями подталкивают организацию к ролевой культуре.

Изменения в основных факторах (собственность, люди, размер и т.д.) создают условия, требующие культурной и структурной адаптации любого предприятия.

Возможны три способа адаптации :

1) адаптация в процессе тщательного обсуждения часто применяется ролевой культурой, которая усиливает существующую формальную структуру еще более формальными структурами, создавая группы специалистов, комитеты, проектные группы, которые перекраивают организационное деление и создают зачатки матричной структуры. Это дорогостоящий процесс, требующий привлечения высококвалифицированных специалистов;

2) адаптация путем воспроизводства предполагает децентрализацию, или деление на подразделения, в которых культура и структуры формируются в соответствии с различиями во внешнем окружении;

3) адаптация путем дифференциации является следствием того, что для всех организаций, независимо от их размера или цели, состояние их деятельности может быть охарактеризовано четырьмя категориями, каждой из которых соответствует определенная культура:

а) устойчивое состояние, которое предполагает рутинную запрограммированную деятельность;

б) период нововведений или развития;

в) разрушение, или кризис, относящийся к организации (или ее части), которая должна справиться с неожиданностями;

г) период определения политики или направления деятельности, который подразумевает период смены руководства и направлений деятельности, определения порядка и очередности, установления стандартов, распределения ресурсов, инициации действий.

В современной управленческой науке понятие организационная культура определяется как:

Система ценностей, разделяемая сотрудниками компании (набор правил поведения, ритуалов, мифов);

Способ и средство создания и развития компании;

Особая технология управления.

Организационная культура есть всегда и везде, где существуют организации. Базируется организационная культура на жизненных ценностях сотрудников компании, и ее нельзя сформировать за короткое время путем написания соответствующих документов, положений и инструкций.

Следует отметить, что в данной книге не делается различий между понятиями «организационная культура», «культура организации» и «корпоративная культура» .

Культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений, причем часто не поддающихся формулированию, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью компании философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, распоряжения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

Исследование организационной культуры на предприятиях начались еще в начале XX в. Как отмечает профессор Корнельского университета (США) Харрисон Трайс, первой попыткой исследования организационной культуры управления считаются труды американских ученых во главе с Э. Мейо в начале 1930-х гг. В американской компании Western Electric в Чикаго впервые проводился эксперимент в течение 1927–1932 гг. с целью выяснения влияния организационной культуры управления на производительность труда. Таким образом, группа ученых во главе с Э. Мейо считаются основоположниками исследований в области организационной культуры управления .

В 1950-е гг. известный американский ученый М. Далтон провел исследования средних и крупных фирм США и Канады по вопросам формирования организационной культуры и их субкультур исходя из разных потребностей работников. В этот же период группа английских социологов из Тавистокского института провела достаточно детальное исследование организационной культуры.

В 1969 г. в США вышла книга группы ученых во главе с Х. Трайсом, посвященная различным производственным традициям и обрядам. На рубеже 1980–90-х гг. в трудах Питерса и Уотермана присутствовали тезисы о том, что организационная культура управления является важным фактором экономической эффективности деятельности фирмы.

В 1982 г. вышла в свет книга Бостонской консультативной группы Дила и Кеннеди «Корпоративные культуры». Только в 1983–84 гг. в Канаде и Европе были проведены пять международных конференций по проблемам организационной культуры. Согласно исследованию, проведенному институтом Бателля в 1984 г., в организационную культуру включают самоопределение, участие, коллектив, изучение потребностей, раскрытие личности и творчества, способность идти на компромиссы и децентрализацию. Позже появились две книги Э. Шайна и В. Сате, полностью посвященные проблематике организационной культуры.

Интерес к теоретическим исследованиям и практической деятельности по совершенствованию организационной культуры вызван следующими обстоятельствами:

Ужесточающейся конкуренцией на мировом и национальном рынках и возникающей необходимостью искать новые способы повышения рыночной деятельности;

С формированием мирового рынка на национальных рынках стали покупать товары более качественные, надежные, в связи с чем возникла необходимость адаптировать предприятия к конъюнктурным изменениям на рынке;

Старая бюрократическая система управления становилась похожей на запрограммированную машину, мало восприимчивую к динамичным изменениям во внешней среде. В то же время обнаружилось, что человеческий фактор и «мягкие» технологии управления персоналом, ранее считавшиеся недостаточно эффективными, оказались более прибыльными. При этом больше внимания стали уделять созданию в компании здорового психологического климата, который соединяет работников в подлинный коллектив, разделяющий определенные этические, эстетические и культурные ценности;

В результате изменившейся ситуации труд, являвшийся ранее средством выживания, стал человеческой потребностью высшего порядка. Появилась новая жизненно важная функция, связанная с реализацией множества человеческих потребностей, таких как принадлежность коллективу, самовыражение, самоуважение и другие;

Продуманный маркетинг идей производства, сбыта товара и оказания различных услуг, управленческое консультирование стали способом улучшения своих позиций на рынке в борьбе с конкурентами и улучшения финансового состояния компании .Существует множество определений корпоративной культуры, хронологическая последовательность представления которых позволяет проследить углубление познаний в данной области с течением времени (табл. 1.1).

Таблица 1.1 - Основные определения понятия «культура организации»

		Определение

Э. Джакус		Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».
Д. Элдридж и А. Кромби		Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т. п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей.
Х. Шварц и С. Дэвис		Культура... представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп.
		Корпоративная культура - это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает ее от всех других в отрасли.
М. Пакановский и Н. О’Доннел-Тружиллио		Организационная культура - это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом. На наш взгляд, культура - это не то, что организация имеет, а то, чем она является.
		Культура представляет собой набор важных установок (часто не формулируемых), разделяемых членами того или иного общества.
		Организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем.
Г. Морган		«Культура» в метафорическом смысле - это один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло.
		Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения.
Д. Дреннан		Культура организации - это все то, что для последней типично: ее характерные черты, превалирующие отношения, сформировавшиеся образцы принятых норм поведения.
П. Добсон, А. Уильямс, М. Уолтерс		Культура - это общие для всех и относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации.
		Организационная культура - это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющей тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации.
Д. Олдхэм (ЛИНК)		Чтобы понять, что такое культура организации, необходимо рассмотреть методы выполнения работы и то, как обращаются с людьми в этой организации.
М.Х. Мескон		Атмосфера или климат в организации называется ее культурой. Культура отражает преобладающие обычаи и нравы в организации.
С. Мишон и П. Штерн		Организационная культура есть совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта.
П.Б. Вейлл		Культура - это система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию.
Е.Н. Штейн		Организационная культура есть набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность.
Н. Лемэтр		Культура предприятия - это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами.

Несмотря на разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть ряд общих моментов.

Во-первых, авторы ссылаются на базовые образцы поведения и действий, которых придерживаются члены организации. Эти образцы часто связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.).

Во-вторых, ценности, которых может придерживаться персонал, также являются общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют персонал в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через истории, легенды и мифы, которые рассказывают, пересказывают, толкуют.

Уникальная общая психология придает смысл различным отношениям, действиям и артефактам культуры, и различные уникальные общие психологии могут привести к тому, что объективно идентичные отношения имеют совершенно разный смысл .

Согласно определению, данному в современном экономическом словаре, организационная культура это:

1) ценности, поведенческие нормы, характерные для данной организации. Организационная культура показывает типичный для членов данной организации подход к решению проблем. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения;

2) система ценностей, бездоказательно разделяемых персоналом конкрет-ного предприятия, связанных с конечными целями его развития, которая определяет решения, поступки и всю деятельность персонала.

Организационную культуру имеет любое учреждение или организация независимо от сферы функционирования и размеров. При этом членам организации их культура кажется абсолютно естественной и зачастую единственно возможной .

Изменение в культуре - это системное изменение на глубоко психологическом уровне, затрагивающее отношения, действия и артефакты, сформировавшиеся в организации за довольно длительный период времени. Изменения, проводящиеся в большинстве организаций, лежат на более поверхностном уровне, чем реальные перемены в культуре, при этом предполагается, что в результате вмешательства произойдет изменение уникальной общей психологии членов организации, причем в нужном направлении. Однако зачастую никакого изменения психологически не происходит. Вместо этого уникальная общая психология по-прежнему определяет деятельность членов организации, только теперь с учетом определенных организационных изменений. В общем случае организация проигнорирует большинство изменений, приспособится лишь к тем, которые покажутся не обременительными, и окажет сопротивление всему, что будет противоречить ей самой .

Таким образом, можно сделать вывод, что уникальная общая психология всех культур и субкультур претерпевает изменения, но этот процесс развития культуры никто не в состоянии контролировать и направлять.

В связи с этим возникает вопрос о функциях культуры. По нашему убеждению, функция культуры в организации заключается в создании и сохранении рамок, функционирующих в определенной последовательности:

1) персоналу предлагается ряд определенных действий;

2) персонал может выбрать из них те, которые ему больше подходят;

3) эти другие смогут ответить персоналу тем, что будет им понятно;

4) эта же культура затем предложит новые действия т. д.

Компания формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других

В настоящей книге организация рассматривается как социальная система, то есть организация состоит из элементов, построенных определенным образом и связанных между собой. Объектом управленческих воздействий в организации является ее формальная структура, которая включает в себя следующие элементы:

1. Уровень централизации (степень делегирования полномочий) - это ответ на вопрос, какие решения принимает руководитель лично и какие имеют право принимать подчиненные.

2. Конфигурация - количество иерархических уровней: кто, кому, по каким вопросам подчиняется.

3. Уровень зависимости или связанности частей организации - наличие в организации вертикальных и горизонтальных связей, отражающих взаимосвязь работы ее структурных подразделений (дочерних организаций, филиалов).

4. . Уровень формализации - фиксированность руководителем процедур, которые он считает необходимым закрепить в деятельности своей организации (совещания, семинары, собрания, советы, способы деятельности и т.д.).

5. Уровень стандартизации - повторяемость процедур, то есть решение всех вопросов в организации только определенным способом.

Особенности организации становятся объектом исследования только тогда, когда обращают внимание на «социальность» системы, которая и создает основные проблемы при руководстве. Именно в этой «социальности» скрыта неформальная структура организации (группы и группировки), симпатии и антипатии, убеждения, профессиональные ценности, неписаные нормы поведения, принятые модели организационного поведения и т. д.), то есть все то, что понимают под организационной культурой управления в компании .

Понимание организационной культуры как социальной системы позволяет поставить «диагноз» организации, понять, что можно, а что нецелесообразно делать, оценить ее человеческие ресурсы и потенциал в целом. Это дает возможность лучше прогнозировать эффективность управленческой деятельности, сделать решения адекватными состоянию организации.

Под культурой организации мы понимаем и определенные культурные программы, заложенные в людях. Культурные программы диктуют поведение человека в знакомых ситуациях и облегчают ему выбор поведения в незнакомых. Культурная программа - это внутренний свод правил, инструкций, критериев, которые вырабатываются с опытом и отбираются как успешные из этого опыта. Аналогичные процессы происходят и в организации. В ней всегда есть неписаные, но всеми признаваемые нормы поведения, разделяемые убеждения.

Осознание культуры организации, ее элементов - это начало управления ею. Это новый объект управления, определяющий реальное состояние организации. Единственным минусом этого объекта управления является его сложность. (стр. 67).

Вильям Оучи утверждает, что организационная культура состоит из церемоний, собрания символов и мифов, через которые члены организации получают информацию о ценностях и убеждениях, которые имеют место в данной организации .

Таким образом, представления о ценностях помогают понять, что является важным для организации, а убеждения - ответить на вопрос, как она должна функционировать. Большинство организаций управляются страхами, табу и частично с помощью иррациональных механизмов, которые едва ли осознаются сотрудниками. Исчезают старые, возникают новые страхи, запреты, мифы и т. д.

В настоящее время устоялось мнение, что организационная культура слишком однозначно характеризует поведение ее членов, способ решения ими возникающих перед организацией проблем и конфликтных ситуаций, отношение к внешним воздействиям, скорость и способ реагирования на изменяющиеся обстоятельства. Осознание руководителем представлений о культуре организации позволяет ему определить стратегию поведения в тех или иных обстоятельствах.

Несмотря на то, что организационная культура является предметом тщательного отбора или просто образовалась со временем, можно выделить следующие шесть факторов формирования организационной культуры : история и собственность, размер, технология, цели и задачи, окружение, персонал.

1. Первым фактором формирования организационной культуры является история организации и собственность. Новые предпринимательские структуры должны быть или агрессивными и независимыми, или гибкими, приспосабливающимися к внешней среде и конъюнктурным изменениям рынка. Централизованная собственность - обычно в семейных фирмах или организациях, где доминирует ее основатель, - будет стремиться к культуре власти с жестким контролем и управлением ресурсами, тогда как разобщенная собственность вызывает диффузию влияния, которая основана на других источниках силы. Изменения организационного характера - слияние организаций или смена руководства, новое поколение менеджеров - во многих случаях негативно влияют на организационную культуру управления.

2. Вторым фактором, влияющим на организационную культуру, является размер организации - единственно важная переменная, влияющая на выбор структуры и культуры. Специализированные предпринимательские структуры, которые требуют систематической координации, разрабатывают специализированные методики, процедуры и создают специализированную власть, подталкивающую организации к ролевой культуре.

Действительно, если организация по достижении определенного размера не может измениться в направлении ролевой культуры, то она неэффективна. При отсутствии ролевой культуры возможен соответствующий поток информации для адекватного управления работой. Особые действия (такие, как создание дочерних компаний или радикальная децентрализация) могут помочь главной организации создать другую организационную культуру управления .

3. Третьим фактором, влияющим на формирование организационной культуры, является технология.

Исследование промышленных предприятий определило три основных категории систем производства:

Штучное и мелкосерийное производство;

Большие серии и массовое производство;

Поточное производство (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 - Основные категории системы производства при формировании организационной культуры

Технология не всегда четко указывает на определенную организационную культуру, но все же основные соответствия можно перечислить:

Рутинные программируемые операции более подходят для ролевой культуры, чем для какой-нибудь другой;

Дорогостоящая технология, когда цена поломки велика, требует тщательного контроля, наблюдения и компетенции; это больше подходит ролевой культуре;

Технологии, дающие экономию рабочих мест благодаря массовому производству или больших капиталовложений, способствуют большому размеру и, следовательно, ролевой культуре;

Разрывные, отдельные операции - единичное производство и одноразовая работа - подходят для культуры власти или культуры задачи;

Быстро меняющиеся технологии требуют культуры задачи или культуры власти (здесь они более эффективны);

Задания с большой степенью неизвестности требуют систематизированной координации и предполагают ролевую культуру;

Рынкам, где координация и однородный подход более важны, чем адаптация, подойдет ролевая культура .

4. Четвертым важным фактором формирования организационной культуры являются стратегические цели в смысле стремлений, замыслов, предназначений и задачи. На практике это различие не всегда легко сделать. Любой пункт из приведенного ниже списка может быть и целью, и задачей в зависимости от ситуации в организации в определенное время. Эффективность организации зависит от понимания понятий «цель» и «задача». Многие менеджеры не имеют четкого понятия о приоритетах организации, поэтому у них отсутствует явное представление о смысле их каждодневной деятельности. При формировании организационной культуры цели могут быть следующие: прибыль, качество продукта или услуг, выживание, хорошее место для работы, рост, источник работы, место на рынке, национальный престиж, репутация и др.

Обеспечение качества продукции легче всего контролируется в ролевых культурах, а цели роста лучше реализуются при наличии культуры власти, но не во всех случаях. Для каждой из возможных целей трудно подобрать организационную культуру. Имеется также обратная связь между целями и задачами и организационной культурой.

Из других факторов, влияющих на реализацию целей и выполнение задач, может быть поиск максимума прибыли коммерческих организаций с учетом риска, ограничений в окружающей среде, давления на людей, этических проблем.

5. Пятым фактором, влияющим на организационную культуру, является стабильное окружение, которое являлось рынком сбыта продукции организации, но, тем не менее, имело на нее мало влияния. На современном этапе основной характеристикой окружения - экономического, финансового, конкурирующего, юридического, общественного, политического, технологического - является его бурный характер. Изменения в окружении требуют культуры, которая была бы чувствительной, легко приспосабливающейся и быстро реагирующей на различные изменения на рынке и во внешней среде .

Для большей эффективности организационной культуры структурные подразделения должны соответствовать выпускаемому продукту или оказываемой услуге, географическому месту, типу распределения и покупателю, в то время как ролевая культура и функциональная организация могут соответствовать специализированным рынкам и продукции с длительным жизненным циклом.

6. Шестым фактором, влияющим на организационную культуру, является персонал организации:

Личности, не допускающие неопределенности, предпочтут более жесткие ролевые правила ролевой культуры;

Большей потребности в безопасности будет отвечать ролевая культура;

Потребность утвердить свою личность будет удовлетворяться культурой власти или задачи. В ролевой культуре это будет проявляться в ориентации на «личность» и отрыве мышления;

Следует уделять большее внимание не только отбору и оценке личностей, но и проблемам руководства творческими, талантливыми людьми .

Все факторы, влияющие на организационную культуру фирмы, объединены нами в две группы:

Внеорганизационные факторы - национальные особенности, традиции, экономические реалии, господствующая культура в окружающей среде.

Внутриорганизационные факторы - личность руководителя, миссия, цели и задачи организации, квалификация, образование, общий уровень персонала.

Важным моментом здесь является то, что культура организации меняется медленно и ее нельзя изменить отдельным, пусть даже ярким и убедительным выступлением.

Для управленческой деятельности фундаментальным фактом является то, что руководитель, имея наибольшие власть и свободу, обладает максимальными возможностями воздействия на культуру возглавляемой им организации. Однако он же подвержен максимальным профессиональным аберрациям, то есть анализируя организационное состояние, он чаще анализирует желаемое, а не действительное состояние дел.

Устойчивость организационной культуры (малая динамичность) может поставить перед руководителем ряд проблем, особенно в начале его деятельности в этой организации. Исследования показывают, что проблемы и конфликты, которые в этих случаях имеют место, очень часто трактуются руководителем как личностные проблемы и конфликты с отдельными людьми, чье поведение и реакции не соответствуют его ожиданиям .

Однако на самом деле он сталкивается в этом случае не с особенностями личностного поведения отдельных членов организации, а с феноменом группового поведения, с культурой организации. Попытка резкого изменения организационной культуры приводит к тому, что члены организации теряют ощущение структуры, и традиционные центры власти исчезают .

Основными характеристиками организационной культуры являются:

Индивидуальная автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

Структура - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

Направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

Интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

Управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

Поддержка - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

Стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

Идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;

Управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;

Управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения, и поэтому любая организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств .

Обобщая все сказанное, дадим более общее определение организационной культуре. Организационная культура представляет собой систему общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

В настоящей книге определены и систематизированы основные составляющие организационной культуры:

Организационный климат;

Ценностные ориентиры;

Стиль управления;

Ожидания и базовые предположения;

Личностные характеристики персонала;

Экономическая культура;

Постоянно воспроизводящиеся формы поведения персонала (рис. 1.3).

Рисунок 1.3 - Основные составляющие организационной культуры

В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные или центральные ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально .

Когда одно структурное подразделение (дочерняя компания) крупной фирмы имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (например, бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура.

Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации, укрепляет социальную стабильность, направляет и формирует отношения и поведение работников .

Необходимо иметь в виду, что организационная культура существенным образом влияет на эффективность компании. Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, внешняя и внутренняя среда были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты .

Исследования показали, что различные организации тяготеют к определенным приоритетам в организационной культуре. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.

Ряд исследователей рассматривает культуру организации как производную двух составляющих:

1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал;

2) опыта, привнесенного их последователями. Ее поддержание на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации .

Цель подбора работников - выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации. Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией .

Необходимо различать сильную и слабую культуры. Сила культуры организации определяется тремя моментами:

- «толщиной» культуры;

Степенью разделяемости культуры членами организации;

Ясностью приоритетов культуры.

Сильная культура создает преимущества для организации, но в то же время она является серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. Новое в культуре сначала всегда слабее, поэтому лучше иметь умеренно сильную культуру.

Сильные культуры, если они сразу распознаваемы, являются бесспорными, открытыми, живыми. Их можно распознать по тому, что в организации принято некоторое небольшое число ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми ее членами.

В содержании этих основных ценностей постоянно выражаются две тенденции - гордость и стиль, так как во многих случаях основные ценности представляют программу того, чего желают достичь во внешней сфере (например, на рынке, в обществе). С другой стороны, эти основные ценности в значительной мере затрагивают вопрос, какие взаимоотношения желательны внутри организации. Бесспорная культура является решающим элементом мотивации: гордость за собственную организацию и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения руководитель находится на высоком уровне .

Результативный аспект выражается, несмотря на все неудачи, провалы и прокламации, в постоянно преследуемой цели, желании быть первыми, господствующими на рынке, в определенной сфере, рыночной нише или же просто желанием расширить и удержать эти позиции.

Организационные культуры считаются слабыми , если они очень раздроблены и не связаны вместе общими ценностями и убеждениями. Компания может страдать, если субкультуры, которые характеризуют ее различные подразделения, не связаны или находятся в конфликте друг с другом. Копирование норм поведения в неофициальных группах может играть важную роль в развитии различных субкультур. Компания, где общие дела, высказывания, события и чувства не очевидны, не имеет четкой культуры вообще .

Слабая культура характеризуется следующими признаками:

1) Отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определенной отрасли, ситуации или деле. Распространяется беспомощность, спасения ищут в постановке краткосрочных производственных целей, долгосрочные цели отсутствуют, и выяснение всеобъемлющей философии организации рассматривается как роскошь.

2) В целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и действенным. Это состояние переходит в проблему тогда, когда отсутствие решительности исходит от руководства организации. Противоречия накапливаются и продолжаются на нижних уровнях организации.

3) Отдельные части организации не способны прийти к согласию между собой: представлены в основном различные точки зрения, отсутствует цельная картина.

4) Ведущие фигуры возникают и действуют, скорее, демотивирующе, ничего не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным .

Преуспевающими и надежными оказываются совместные компании, образованные с учетом экономико-организационных культур тех производственно-хозяйственных систем, на базе которых они создаются (российско-японские, китайские или корейские совместные предприятия на Дальнем Востоке и в Восточной Сибири, российско-шведские, финские, голландские совместные предприятия в Северо-Западном регионе России и т. п.). Такой концептуальный подход в формировании экономической модели производственно-хозяйственных систем предполагает необходимость учета в его основе маркетинговой ориентации .

Таким образом, экономическая модель производственно-хозяйственной системы не должна быть раз и навсегда принятой в окончательном виде. Она должна периодически анализироваться в связи с успехами или неудачами в процессе ее практической реализации и в случае необходимости перестраиваться в соответствии с изменяющимися требованиями к деятельности конкретной производственно-хозяйственной системы.

Чтобы обеспечить связь работников в рамках организационной культуры в процессе выполнения ими своих задач, в целях синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации руководители придерживаются определенного стиля управления. Под стилем подразумевается совокупность приемов управления, манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, вынуждающая их делать то, что в данный момент необходимо для достижения определенного результата .

В современных условиях наиболее простыми являются три стиля: авторитарный, демократический и либеральный. Чтобы оценить, какой из стилей имеет место в организации, используется метод контрольных вопросов.

Каждый из стилей характеризуется определенной долей формализации. Он должен меняться с ростом профессионального мастерства, опыта подчиненных, с изменением организационной культуры и конкретной ситуации, в которой находится предприятие. При проектировании и совершенствовании организационной культуры управления исходная информационная база может быть представлена в следующей форме (табл. 1.2).

Таблица 1.2 - Параметры использования стилей управления в организационной культуре управления

Параметры поведения
Параметры поведения			Демократический	Либеральный
Принятие решения		При срочных или требующих оперативного решения задачах; в случае повторяющихся, традиционных решений	Коллегиальное, детальное рассмотрение всех предложенных альтернатив за исключением простых и рутинных решений	Делегируются только те решения, которые под силу опыту, квалификации и интеллектуальному уровню работников
Определение целей		На начальном этапе формирования организации, трудового коллектива, построения команды; при низкой квалификации работников; в случае категорических разногласий в коллективе по поводу определений главных целей	Вовлечение всех участников коллектива в обсуждение целей с задачей добиться их уяснения и понимания	Руководитель определяет главную цель, коллектив же самостоятельно уясняет ее и преобразует в конкретные задачи при условии слаженной деятельности
Распределение обязанностей	На начальном этапе формирования организации, построения команды; в ситуации, когда необходимо срочно пронести перестановку сил		Руководитель совместно с работниками определяет их роли в общей работе, намечает личные цели	При высокой слаженности коллектива ему делегируется право самостоятельно распределять, кто и что должен делать
Использование рабочего времени	В сложных или экстремальных ситуациях, на начальном этапе формирования трудовых коллективов		Руководитель согласовывает дополнительные объемы работы, сверхурочную занятость, время и величину отпусков	В случае, когда коллектив достиг уровня самоуправляемости, ему делегируется право самостоятельно координировать рабочее время сотрудников
Мотивация	На начальном этапе формирования организации, трудового коллектива, построения команды; в случае попытки участников команды удовлетворять личные потребности за счет коллективных; в случаях явных отклонений в производительности и качестве труда		Руководитель использует все формы материального и морального вознаграждения, обеспечивает справедливую оценку личного и коллективного труда; выясняет потребности повышения квалификации	Делегирование осуществляется только тем людям, которые хотят работать и имеют соответствующие мотивы; эффективно работающему коллективу (отдел), подразделению делегируется право определять собственные формы материального вознаграждения
Контроль	На начальном этапе работы коллектива, пока не действует правило «каждый контролирует и контролируется»; в случае отступления работников от установленных стандартов качества		Руководитель согласовывает с подчиненными стандарты качества, добивается понимания необходимости следования им работников; способствует ускорению правила «каждый контролирует и контролируется»	Руководитель может делегировать коллективу функцию контроля в случае, если в нем эффективно действует принцип «каждый контролирует и контролируется»
	Постоянная функция руководителя		Обсуждается с коллективом увольнение, поощряет развитие наставничества, совместно планирует и поддерживает ротацию кадров	Слаженной команде руководитель может передать право проводить ротацию персонала, определять сроки повышения квалификации работников
Распределение инвестиций	На начальном этапе формирования организации трудового коллектива; в случае, если коллектив принимает решение в пользу личных интересов и ущерб коллективным		Консультируется с подчиненными и формирует единое мнение по поводу инвестиций	Высокоэффективно работающим коллективам руководитель может делегировать право принятия в режиме консенсуса решений в области инвестиций

Итак, что же такое организационная культура? Анкетное исследование, проведенное Ассоциацией менеджеров России, показало, что организационная культура есть у каждой организации, она выступает как средство регулирования отношений между руководством и подчиненными, а также отношений между работниками компании. Помимо прочего, это понятие обязательно включает в себя такие составляющие, как мотивация сотрудников и их лояльность .

Средние и мелкие предприниматели в основном рассматривают культуру как неких связующий материал, не позволяющий их организации разваливаться на куски, а сама она выступает как инструмент подбора персонала, обеспечивающий взаимопонимание между сотрудниками и необходимую для совместной деятельности атмосферу. То есть это, с одной стороны, некий свод правил, который компания может предложить своим сотрудникам, а с другой - комплекс мер, направленных на повышение компетентности персонала и его психологической устойчивости. В более широком смысле организационную культуру рассматривают как идеологическое выражение всех нематериальных процессов, философию компании.

Можно сказать еще определенней: организационная культура - это доминирующая система ценностей и практик, социальный посредник, через которого реализуется корпоративная стратегия фирмы. То есть через корпоративную культуру фирма являет, или предъявляет себя миру.

Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы (на материалах 120 российских компаний): Практическое пособие. -М.: ИНФРА-М, 1997.

Организационное поведение/ Под ред. Э.М. Короткова. Тюмень, 1998.

Базаров Т.Ю.Управление персоналом развивающейся организации: учебное пособие. - М.:ИПК госслужбы, 1996.- 176с.

Организационное поведение. учебник для вузов. А.Н.Силин, С.Д. Резник, А.Н.Чаплина, Н.Г.Хайруллина, Э.Б.Воронова/ Под ред. Проф. Э.М.Короткова и проф. А.Н.Силина. - ТюменыВектор Бук, 1998.- 308с.

Материалы семинара «Корпоративная культура и внутрикорпоративный PR в контексте стратегий XXI века. - Режим доступа: http://www. sovetnik.ru. - Загл. с экрана.

Томилов В. В. Культура организации предпринимательской деятельности: учеб. пособие/ С.-Петербургский ун-т экономики и финансов.- СПб., 1993.- 187 с.

Красовский Ю. Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы (на материалах 120 российских компаний): практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 1997.

Статьи по теме:

Ликёр Шеридан (Sheridans) Приготовить ликер шеридан

Ликер "Шериданс" известен во всем мире с 1994 года. Элитный алкоголь в оригинальной двойной бутылке произвел настоящий фурор. Двухцветный продукт, один из которых состоит из сливочного виски, а второй из кофейного, никого не оставляет равнодушным. Ликер S

Значение птицы при гадании

Петух в гадании на воске в большинстве случаев является благоприятным символом. Он свидетельствует о благополучии человека, который гадает, о гармонии и взаимопонимании в его семье и о доверительных взаимоотношениях со своей второй половинкой. Петух также

Рыба, тушенная в майонезе

Очень люблю жареную рыбку. Но хоть и получаю удовольствие от ее вкуса, все-таки есть ее только в жареном виде, как-то поднадоело. У меня возник естественный вопрос: "Как же еще можно приготовить рыбу?".В кулинарном искусстве я не сильна, поэтому за совета

Программа переселения из ветхого и аварийного жилья

Здравствуйте. Моя мама была зарегистрирована по адресу собственника жилья (сына и там зарегистрирован её внук). Они признаны разными семьями. Своего жилья она не имеет, признана малоимущей, имеет право как инвалид на дополнительную жилую площадь и...

2024-04-14 01:54:42	Об утверждении требований к формату документов, предоставляемых в электронной форме для получения государственной услуги по государственной экспертизе проектной документации, ре
2024-04-12 01:53:05	Гадание на кофейной гуще: Женщина (Дама) — Значение
2024-04-11 01:52:53	Что означает имя Дарья для ребенка: полная характеристика
2024-04-09 01:50:26	Кто руководит мчс в настоящее время
2024-04-07 01:51:32	Стихотворение "айболит" чуковский корней иванович Корней Чуковский — Айболит читать
2024-04-06 02:00:18	Икра из запеченных баклажанов на зиму — рецепт пальчики оближешь Икра из баклажан из печеных овощей
2024-04-06 02:00:18	Томатный соус с базиликом на зиму
2024-04-04 01:56:28	Значение карт при гадании: что выпало
2024-04-04 01:56:28	Что значит увидеть пену во сне
2024-04-03 01:53:34	Онлайн тесты гиа по русскому языку

2024-04-03 01:53:34	Во сколько начинается егэ по русскому
2024-04-01 01:50:30	Художественная культура Индии – "страны чудес" Художественная культура индии индии страна чудес презентация
2024-03-30 02:19:32	Художественное образование в чешской республике
2024-03-29 01:52:43	Изобразительное искусство Древнего Рима
2024-03-28 05:59:15	Казанская епархия Татарстанская митрополия официальный
2024-03-25 01:50:13	Женщина-Козерог, рожденная в год Обезьяны: характеристика личности и совместимость с другими знаками Тигр – Рак
2024-05-11 01:58:16	Ликёр Шеридан (Sheridans) Приготовить ликер шеридан
2024-04-26 01:46:35	Значение птицы при гадании
2024-04-20 02:02:32	Рыба, тушенная в майонезе
2024-04-14 01:54:42	Программа переселения из ветхого и аварийного жилья
2024-04-14 01:54:42	Об утверждении требований к формату документов, предоставляемых в электронной форме для получения государственной услуги по государственной экспертизе проектной документации, ре
2024-04-12 01:53:05	Гадание на кофейной гуще: Женщина (Дама) — Значение