≡× МЕНЮ

• Публикации
• Вторые блюда
• Отзывы Покупателей
• Финансы и бизнес
• Мода и стиль

Мероприятия по совершенствованию организационной культуры. Как развить культуру непрерывного совершенствования

Культурная жизнь г. Москвы - трехмерное пространство, в котором действуют агенты культурной жизни (учреждения культуры). Они создают институциональную среду, инфраструктуру, предоставляя жителям города услуги в сфере культуры. Их деятельность отражается в информационном измерении: информационные потоки тем заметнее, чем интереснее деятельность для СМИ и для жителей города. Однако сами жители Москвы больше заинтересованы во внеинституциональной культурной среде: вместо посещения домов культуры, они предпочитают проводить время с друзьями в кафе.

Предпочтения в проведении досуга москвичей мало связаны с посещением учреждений культуры, находящихся в ведомстве Департамента культуры. Множество других агентов (федеральные и частные учреждения культуры, кафе, рестораны, спортивные клубы, торговые центры и т.д.) конкурируют за свободное время жителей города. Спрос на услуги, предоставляемые большинством учреждений культуры, низок. Кроме того, культурная жизнь централизована - большинство людей, активно участвующих в культурной жизни, предпочитают проводить досуг в центре города. В пределах района свой досуг проводят пожилые люди и дети - они и оказываются основными потребителями услуг учреждений культуры Департамента.

В результате складывается парадоксальная ситуация: за исключением небольшой группы агентов, огромная разветвленная инфраструктура учреждений культуры Департамента не работает на создание районной культурной среды и сообществ. В основном учреждения культуры работают либо как социальные службы, либо как коммерческие организации, торгующие имеющимися у них ресурсами. Мы проанализировали три аспекта работы культурной инфраструктуры города: целевую аудиторию, избранные учреждениями культуры стратегии и их эффективность.

Аудитория учреждений культуры Учреждения культуры г. Москвы в ведомстве Департамента культуры работают на два типа аудитории: 20% из них - на общегородскую аудиторию (преимущественно, музеи и театры) и 80% - на локальную аудиторию (в особенности дома культуры, библиотеки, кинотеатры, парки и выставочные залы). Под общегородской аудиторией мы понимаем широкую недифференцированную аудиторию. Иными словами, работа с общегородской аудиторией - это работа со всеми возможными участниками культурной жизни. Другой тип локальности не связан с территориальными характеристиками. Специализированные учреждения культуры представляют интерес для сообществ по интересам, в т. ч. для профессиональных сообществ.

Несмотря на то, что сообщества по интересам территориально не закреплены, ориентация на конкретные группы принципиально отличается от ориентации на общегородской уровень. Важно, что специализированные учреждения работают с определенными, четко очерченными группами населения, чей культурный запрос соответствует профилю их деятельности, а не с большим количеством разнородных групп жителей. В Москве работа культурной инфраструктуры локального уровня особенно важна, поскольку позволяет децентрализовать культурную жизнь и поддерживать культурную среду во всех районах города. Не существует прямой зависимости между широтой аудитории учреждения культуры и его эффективностью. Иными словами, не так важно, насколько широка аудитория учреждений культуры, важно то, способствует ли их деятельность созданию и поддержанию сообществ.

Стартовые условия и сам профиль деятельности могут препятствовать выходу учреждений культуры на общегородской уровень предоставления услуг в сфере культуры, но успешная работа с местными сообществами или сообществами, чей культурный запрос специализирован, также делает учреждения культуры эффективными. Не бывает заведомо неэффективных учреждений культуры, бывает неэффективное использование имеющихся ресурсов. Стартовые условия, несомненно, играют определенную роль, однако, не решающую. Существует ряд стратегий, позволяющих преодолеть недостаток ресурсов. Наконец, нет универсальных стратегий эффективности, есть стратегии деятельности, применение которых успешно в тех или иных условиях.

Наш анализ эффективности учитывал а) стартовые условия и б) используемые стратегии. Эффективное учреждение - то учреждение, которое успешно применяет выбранную стратегию для максимизации отдачи от своих ресурсов. Под “отдачей” мы понимаем, в первую очередь, посещаемость учреждения и организуемых им мероприятий. Эффективное учреждение - то учреждение, которое успешно применяет выбранную стратегию для максимизации отдачи от своих ресурсов. Основные стратегии деятельности учреждения культуры На основании анализа возможных конфигураций ресурсов, деятельности и отдачи, нами были выделены основные стратегии деятельности учреждений культуры.

Стратегии не взаимоисключающи - учреждения зачастую используют комбинацию стратегий.

Использование ресурсов: открытые площадки и местные монополисты. Два типа ресурсов имеют наибольшее значение для учреждений культуры: во-первых - площадь территории и помещений, во-вторых - местоположение.

Первый тип ресурсов: территория и помещения. Во многих городских учреждениях культуры основной проблемой для успешной работы считают недостаток площадей. Тем не менее, если смотреть на картину в целом, в ведомстве Департамента культура находятся огромные площади, которые используются с разной степенью интенсивности. Поэтому наличие этого ресурса автоматически делает учреждения культуры интересными для разных агентов: других учреждений культуры, образовательных учреждений, муниципалитетов.

Второй тип ресурса - местоположение. У него есть несколько существенных характеристик:

¦ у учреждений культуры, находящихся в центре, больше шансов для привлечения широкой общегородской аудитории в связи с централизацией жизни в Москве;

¦ учреждения культуры, находящиеся рядом с другими учреждениями, могут иметь преимущества в привлечении тех или иных групп посетителей. Например, библиотеки, расположенные рядом с вузами, даже не проводя специальных мероприятий, могут постоянно привлекать большое количество студентов, которые используют их как места для самостоятельных занятий;

¦ большое значение имеет конкурентная среда.

В некоторых условиях учреждение культуры является монополистом на своей территории: предоставляет услуги, которые более никто на этой территории не предоставляет. Учреждения культуры с удачными стартовыми условиями часто предпочитают использовать стратегию «площадок»: минимизировать расходы на проведение собственных мероприятий и лишь поддерживать свои площади, а для проведения деятельности привлекать других агентов. В то же время есть учреждения культуры, для которых выход на другие площадки - эффективная стратегия. Главное - чтобы «площадки» не пустовали, на них должна проводиться постоянная и интенсивная деятельность.

Специализация деятельности: узкие ниши и уникальные услуги. В качестве следующей стратегии выступает специализация. Специализация всегда ведет к ограничению потенциальной аудитории. Специализация не означает отказ от одних видов деятельности в пользу других. Виды деятельности могут быть разнообразны, но они будут объединены либо одной темой, либо ориентацией на одну целевую аудиторию (к примеру, кинопоказы, лекции, праздники - для детей). Тематическая специализация в некоторых случаях задана изначально: например, в музеях и библиотеках она определена содержанием фондов, - и подразумевает предоставление специфических культурных услуг. Тематическая специализация возможна и в том случае, когда деятельность учреждения в меньшей степени связана с ее ресурсами. Так, некоторые выставочные залы сами определяют сферу искусства, которую они будут выставлять. Результат такой специализации зависит от активности учреждений и качества их работы. Другой тип специализации предполагает ориентацию на целевые группы. Такую стратегию выбирают в основном учреждения культуры, работающие на районном, локальном уровне.

Понимая, что для конкуренции с крупными общегородскими учреждениями за некоторые группы аудитории у них недостаточно ресурсов, они ориентируются на тех, кто предъявляет запрос на местную культурную среду: в основном ее составляют люди пожилого возраста и дети. Специализация, с одной стороны, ограничивает аудиторию, но с другой - позволяет более активно работать со “своими” группами посетителей. Специализация - это способ найти свою нишу, сузить круг конкурентов. Эта стратегия эффективна в том случае, если в результате создается постоянная активная аудитория: основным критерием здесь является посещаемость. Ориентация на многопрофильность.

Стратегия многопрофильности заключается в том, чтобы разнообразить свою деятельность. Большее разнообразие предоставляемых услуг позволяет работать с большим количеством групп потребителей и увеличивать аудиторию. Выставочные залы, библиотеки и дома культуры чаще всего используют эту стратегию. В результате многие учреждения этих типов по факту являются гибридами, занимающимися и выставками, и лекциями, проведением кружков и праздничных мероприятий и т. д. Иногда увеличение спектра услуг ведет к частичному перепрофилированию учреждений культуры. Отказавшись от попыток вести конкуренцию за посетителя, который обращается за профильными услугами, они идут по пути наименьшего сопротивления и делают ставку на услуги, вклад которых в развитие культурной жизни Москвы минимален. Тем не менее, нельзя сказать, что появление дополнительных услуг в учреждениях за рамками сферы культуры нежелателен. До тех пор, пока дополнительные услуги являются именно дополнительными, они полезны. Востребованные услуги привлекают в учреждения посетителей, которые затем могут становиться участниками культурных программ.

Следует отметить, что есть учреждения культуры, которые действуют как экономические агенты. Другие, напротив, отказываются от рыночной логики и делают свою работу в большей степени социально ориентированной. Такие агенты, например, активно работают с незащищенными слоями населения, предоставляя услуги, аналогичные тем, которые эти группы могли ли бы получить в специализированных социальных центрах. Учреждения культуры могут организовывать специальные курсы (например, курсы работы с компьютером в библиотеках для пожилых), перераспределяя собственные средства для поддержки малообеспеченных посетителей (например, организовывать бесплатное обучение детей из необеспеченных семей в кружках, как делают в некоторых домах культуры).

Сотрудничество. В случае нехватки ресурсов (площадей, финансов, человеческого ресурса, информационной поддержки), с которой учреждения культуры сталкиваются довольно часто, сотрудничество - это наиболее эффективная стратегия. Нехватка площадей может компенсироваться сотрудничеством с другими учреждениями культуры. Агенты, которые обладают помещениями, но не используют их полностью (или используют неинтенсивно), предоставляют их другим агентам, деятельность которых не умещается на их собственных площадях.

Эта стратегия позволяет оптимизировать распределение ресурсов: у одних не хватает ресурсов на заполнение пространства, у других не хватает самого пространства. Их сотрудничество позволяет компенсировать недостатки обоих агентов. То же касается человеческих ресурсов: учреждениям не всегда хватает кадров для разработки и реализации проектов. Сотрудничество позволяет учреждениям привлекать в совместные проекты работников из каждого из сотрудничающих учреждений, что снижает нагрузку на персонал и может решить проблему отсутствия в учреждении специалистов необходимых для проекта профессий.

Сотрудничество с образовательными учреждениями и социальными центрами позволяет более успешно решить проблему распространения информации о деятельности учреждений культуры: целевую аудиторию постоянно держат в курсе проводимых мероприятий. Некоторые учреждения находят спонсоров, которые помогают решать финансовые вопросы или проводить информационную кампанию, что также является примером реализации стратегии сотрудничества.

Наконец, некоторые учреждения поддерживают бартерные отношения с органами местной власти. Это позволяет учреждениям культуры решать проблемы, связанные со зданием и территорией (в том числе, осуществлять мелкий ремонт). Предоставляя муниципалитетам площадки для проведения мероприятий, они получают ответные услуги.

Для наиболее точного определения эффективности деятельности в сфере культуры решениями Правительства Российской Федерации были утверждены следующие программы развития: Государственная программа Российской Федерации «Развитие культуры и туризма» на 2013 - 2020, утвержденная постановлением Правительства Российской Федерации от 15.04.2014 № 317 (далее - постановление № 317), Федеральная целевая программа «Культура России (2012 - 2018 годы)», утвержденная постановлением Правительства Российской Федерации от 03.03.2012 № 186 (в редакции от 24.12.2013 № 1219) (далее - постановление № 186).

Указанные программы предполагают дальнейшее развитие системы показателей эффективности деятельности в сфере культуры.

Постановление № 317 выдвигает требование на переход к качественно новому уровню функционирования сферы культуры, включая библиотечное, музейное, архивное дело, концертную, театральную и кинематографическую деятельность, традиционную народную культуру, сохранение и популяризацию объектов культурного наследия, а также значительному укреплению потенциала России в сфере культуры, в том числе для формирования положительного образа России, как в ее границах, так и за рубежом.

Состав показателей постановления № 317 увязан с основными мероприятиями и позволяет оценить ожидаемые результаты и эффективность ее реализации на период до 2020 года.

С учетом специфики сфер культуры достижение целей оценивается следующими ключевыми показателями (индикаторами):

- «количество посещений организаций культуры по отношению к уровню 2010 года».

Увеличение количества посещений организаций культуры (библиотек, музеев, театров, концертных организаций, цирков, учреждений культурно-досугового типа, парков, зоопарков и др.) является одним из целевых ориентиров развития сферы культуры. Данный индикатор отражает востребованность у населения государственных и муниципальных услуг в сфере культуры, а также удовлетворение потребностей личности в ее культурно-творческом самовыражении, освоении накопленных обществом культурных и духовных ценностей;

- «доля объектов культурного наследия, находящихся в удовлетворительном состоянии, в общем количестве объектов культурного наследия федерального, регионального и местного (муниципального) значения».

Под объектом культурного наследия в удовлетворительном состоянии понимается объект, не находящийся в аварийном состоянии и не требующий капитального ремонта;

- «прирост количества культурно-просветительских мероприятий, проведенных организациями культуры в образовательных учреждениях, по сравнению с 2012 годом».

Показатель (индикатор) демонстрирует успешность создания условий для вовлечения учащихся (воспитанников) образовательных учреждений в культурную деятельность;

- «прирост числа лауреатов международных конкурсов и фестивалей в сфере культуры по отношению к 2012 году».

Индикатор позволяет определить динамику числа лауреатов международных конкурсов и фестивалей в сфере культуры (в том числе, входящих во Всемирную федерацию международных музыкальных конкурсов (WFIMC) и в Международную федерацию балетных конкурсов (IFBC)) по отношению к 2012 году. Положительная динамика значений индикатора будет свидетельствовать о повышении уровня профессионального мастерства российских участников конкурсов и фестивалей, укреплении престижа отечественных школ в сфере культуры, расширении пространства профессионального художественного творчества, развитии потенциала отечественного искусства.

Постановление № 186 также определила показатели эффективности деятельности, важнейшими из них являются следующие:

• - доля объектов культурного наследия, находящихся в федеральной собственности, состояние которых является удовлетворительным, в общем количестве объектов культурного наследия, находящихся в федеральной собственности;
• - доля учреждений культуры и искусства, находящихся в федеральной собственности, состояние которых является удовлетворительным, в общем количестве учреждений культуры и искусства, находящихся в федеральной собственности;
• - увеличение количества посещений театрально-концертных мероприятий (по сравнению с базовым годом);
• - доля фильмов российского производства в общем объеме проката на территории Российской Федерации;
• - доля учреждений культуры, имеющих свой информационный портал, в общем количестве учреждений культуры;
• - увеличение количества библиографических записей в сводном электронном каталоге библиотек России (по сравнению с предыдущим годом);
• - доля объектов культурного наследия, информация о которых внесена в электронную базу данных единого государственного реестра объектов культурного наследия (памятников истории и культуры) народов Российской Федерации, в общем количестве объектов культурного наследия;
• - доля субъектов Российской Федерации, в которых осуществляется мониторинг состояния и использования объектов культурного наследия (памятников истории и культуры) народов Российской Федерации, в общем количестве субъектов Российской Федерации;
• - доля представленных (во всех формах) зрителю музейных предметов в общем количестве музейных предметов основного фонда;
• - посещаемость музейных учреждений (на 1 жителя в год);
• - доля документов государственных архивов, находящихся в нормативных условиях, обеспечивающих их постоянное (вечное) хранение, в общем количестве документов государственных архивов;
• - повышение уровня комплектования книжных фондов библиотек по сравнению с установленным нормативом (на 1 тыс. жителей);
• - количество посещений библиотек (на 1 жителя в год);
• - увеличение количества культурных акций, проведенных за рубежом (по сравнению с предыдущим годом);
• - увеличение численности участников культурно-досуговых мероприятий (по сравнению с предыдущим годом);
• - выпуск книжных изданий для инвалидов по зрению.

Отличительной чертой вышеуказанных программ является установление значений показателей (индикаторов) по годам их реализации в разрезе подпрограмм и федеральных целевых программ.

Улучшение значений целевых показателей (индикаторов) в рамках реализации программ предполагается за счет:

• - повышения прозрачности и открытости деятельности учреждений и организаций сферы культуры;
• - роста качества и эффективности государственного и муниципального управления в сфере культуры;
• - повышения мотивации работников культуры;
• - внедрения современных информационных и инновационных технологий в сферах культуры;
• - увеличения объемов бюджетного и внебюджетного финансирования рассматриваемой сферы.

Требования к эффективности деятельности в сфере культуры также заложены в «дорожных картах», ориентирующих на повышение эффективности деятельности. При этом «дорожные карты» составляются на всех уровнях управления сферой культуры и включают федеральный, субъектовый, муниципальный, а также уровень управления учреждениями культуры.

«Дорожная карта» сферы культуры (распоряжение № 2606-р) также содержит систему показателей (индикаторов) развития сферы культуры и меры, обеспечивающие их достижение с 2012 - 2018 годы:

• 1) увеличение количества посещений театрально-концертных мероприятий (по сравнению с предыдущим годом);
• 2) увеличение количества библиографических записей в сводном электронном каталоге библиотек России (по сравнению с предыдущим годом);
• 3) увеличение доли объектов культурного наследия, информация о которых внесена в электронную базу данных единого государственного реестра объектов культурного наследия (памятников истории и культуры) народов Российской Федерации, в общем количестве объектов культурного наследия;
• 4) увеличение доли представленных (во всех формах) зрителю музейных предметов в общем количестве музейных предметов основного фонда;
• 5) увеличение посещаемости музейных учреждений;
• 6) увеличение численности участников культурно-досуговых мероприятий (по сравнению с предыдущим годом);
• 7) повышение уровня удовлетворенности граждан Российской Федерации качеством предоставления государственных и муниципальных услуг в сфере культуры;
• 8) увеличение доли объектов культурного наследия, находящихся в удовлетворительном состоянии, в общем количестве объектов культурного наследия федерального, регионального и местного (муниципального) значения:
• 9) увеличение доли публичных библиотек, подключенных к сети «Интернет», в общем количестве библиотек Российской Федерации;
• 10) увеличение доли музеев, имеющих сайт в сети «Интернет», в общем количестве музеев Российской Федерации;
• 11) увеличение доли театров, имеющих сайт в сети «Интернет», в общем количестве театров Российской Федерации;
• 12) увеличение средней суммы одного гранта Президента Российской Федерации для поддержки творческих проектов общенационального значения в области культуры и искусства;
• 13) увеличение объема передвижного фонда ведущих российских музеев для экспонирования произведений искусства в музеях и галереях малых и средних городах России;
• 14) увеличение количества виртуальных музеев, созданных при поддержке федерального бюджета;
• 15) увеличение количества выставочных проектов, осуществляемых в субъектах Российской Федерации;
• 16) увеличение количества стипендиатов среди выдающихся деятелей культуры и искусства и молодых талантливых авторов;
• 17) увеличение доли детей, привлекаемых к участию в творческих мероприятиях, в общем числе детей;
• 18) увеличение посещаемости учреждений культуры;
• 19) увеличение количества предоставляемых дополнительных услуг учреждениями культуры.

Как видно из показателей (индикаторов) программ и отраслевой «дорожной карты» поставлена задача всестороннего развития отрасли. Показатели носят динамический характер, т.е. отражают изменения объема деятельности, а также численность населения, воспользовавшегося услугами учреждения культуры за период, характеризуют расширение (обновление) номенклатуры предоставляемых населению услуг (за период). Спектр, приведенных показателей, подразумевает дальнейшее установление показателей по всем видам деятельности учреждений сферы культуры всех уровней.

Приказом Минкультуры России от 15.12.2010 № 781 «Об утверждении ведомственного перечня государственных услуг (работ), оказываемых (выполняемых) находящимися в ведении Министерства культуры Российской Федерации федеральными государственными учреждениями» утвержден ведомственный перечень государственных услуг (работ), оказываемых (выполняемых) подведомственными федеральными государственными учреждениями, в качестве основных видов деятельности. Данный перечень содержит наименования государственных услуг по видам деятельности учреждений (театры, библиотеки, музеи и т.д.), направленность услуг по категориям потребителей (физические и юридические лица), единицы измерения государственной услуги и показатели, характеризующие качество государственной услуги.

Указанные показатели в качестве основных видов деятельности, соответствуют показателям, утвержденными постановлениями № 317 и № 186, и являются основными показателями эффективности деятельности учреждений культуры.

Приведенные в перечне показатели количественно измеряемы (значительная часть представлена в виде долей) и могут быть подвергнуты сравнению по аналогичным отчетным периодам (месяц, квартал, полугодие, год).

Также при разработке показателей эффективности предлагается обратить внимание на рекомендации № 920, в соответствии с которыми для создания региональной (муниципальной) системы показателей эффективности деятельности определен принцип формирования показателей с учетом:

соответствующих требований (пункт 5);

динамических характеристик (пункт 6);

дополнительных критерий показателей эффективности деятельности руководителей (пункт 7);

дополнительных критерий формирования показателей эффективности работников (пункт 8);

примерного перечня показателей эффективности деятельности государственных (муниципальных) учреждений культуры, их руководителей и работников по видам учреждений и основным категориям.

Принятые на федеральном уровне нормативные правовые акты нацелены на создание единой системы установления показателей эффективности деятельности в сфере культуры. Данная система определяет цели, задачи, показатели (индикаторы) развития сферы культуры Российской Федерации в целом, меры по их достижению на уровне учреждений, механизм доведения показателей деятельности до каждого работника, что соответствует принципу введения взаимоувязанной системы отраслевых показателей эффективности от федерального уровня до конкретных учреждения и работника.

В этой связи можно отметить, что система показателей эффективности деятельности включает в себя целостную систему показателей, охватывающую все уровни руководства сферой культуры (федеральный, региональный, муниципальный и уровень учреждений), все формы доведения до сферы культуры целей развития (устанавливаемых концепциями, долгосрочными и среднесрочными программами, а также годовыми заданиями), все виды деятельности, в которых сгруппированы учреждения сферы культуры. При этом система показателей должна носить сквозной характер от федерального уровня управления до управления деятельностью отдельного работника, с обязательным учетом специфики типа учреждений культуры по видам деятельности.

Достижение целевых показателей (индикаторов) развития сферы культуры обеспечивается составлением перечня мер их реализации. Такими мерами согласно отраслевой «дорожной карты» являются:

• 1) создание механизма стимулирования работников учреждений культуры, оказывающих услуги (выполняющих работы) различной сложности, включающего установление более высокого уровня заработной платы, обеспечение выполнения требований к качеству оказания услуг, прозрачное формирование оплаты труда, внедрение современных норм труда, направленных на повышение качества оказания государственных (муниципальных) услуг;
• 2) поэтапный рост оплаты труда работников учреждений культуры, достижение целевых показателей по доведению уровня оплаты труда (средней заработной платы) работников учреждений культуры до средней заработной платы в регионах Российской Федерации в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 07.05.2012 № 597 «О мероприятиях по реализации государственной социальной политики»;
• 3) обновление квалификационных требований к работникам, переобучение, повышение квалификации, приток квалифицированных кадров, создание предпосылок для появления в бюджетном секторе конкурентоспособных специалистов и менеджеров, сохранение и развитие кадрового потенциала работников сферы культуры;
• 4) реорганизация неэффективных учреждений культуры.

Отраслевая система показателей (индикаторов) и меры их достижения создают необходимые условия для разработки и установления показателей эффективности деятельности для всех учреждений отрасли культуры. Эта работа проводится с учетом различий по видам деятельности, к которым относится учреждение. Выполнение показателей, установленных учреждению, должно обеспечить достижение указанных в программах и «дорожной карте» показателей (индикаторов).

Важным в развитии системы показателей эффективности деятельности в сфере культуры является установление адекватной системы показателей для оценки деятельности учреждений культуры.

Перечень критериев оценки деятельности федерального бюджетного учреждения, подведомственного Министерству культуры Российской Федерации утвержден приказом Минкультуры России от 27.11. 2008 № 208 (в редакции от 24.04.2013 № 444).

Установленные критерии оценки учреждений, среди прочих, ставят задачу перед учреждениями по выполнению целевых показателей эффективности работы учреждений, росту средней заработной платы работников учреждения в отчётном году (нарастающим итогом с начала года) по сравнению со средней заработной платой за предыдущий год и др.

Рассмотрев проблемы организационной культуры ООО «Меру», можно предложить новые методы реорганизации организационной культуры, которая превратит ее в мощную команду единомышленников, профессионалов своего дела работающих во благо общей миссии ООО «Меру» для достижения поставленных целей.

Рассмотрим основные мероприятия развития организационной культуры предприятия.

1. Материальное поощрение сотрудников не всегда является действенным методом системы мотивации, поэтому моральное поощрение играет значительную роль для заинтересованности персонала в результатах труда. Для совершенствования системы мотивации в ООО «Меру» необходимо наладить систему отбора персонала на должности начальников, а также главных и ведущих специалистов. Создать единую систему отбора кандидатов, путем профессионального и психологического тестирования и по результатам тестов на равных правах для всех претендентов отбирать персонал на руководящие должности. А также учитывать опыт и навыки, заслуги и награды, приобретенные сотрудниками ООО «Меру», которые помогут им в продвижении по карьерной лестнице.

Благодаря улучшению системы отбора персонала у сотрудников ООО «Меру» появится стимул для достижения заслуг в своей работе, где главным мотиватором выступит продвижение по службе. А это означает, признание и уважение со стороны коллег и руководства, которое поднимет работника в глазах других сотрудников и подвигнет остальных сотрудников добиваться подобных успехов. В этом случае успех имеет как обычный работник, так и руководство ООО «Меру», поскольку это поднимет работоспособность, новаторство идей, осознание сотрудником того, что эта организация создана именно для него. Где он может реализоваться как личность, использовать своей потенциал и тем самым внутреннее удовлетворение от работы именно в ООО «Меру».

2. Программа оценки результатов труда работников и внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи сотрудников. Каждый труд должен быть оценен по достоинству. И любой успех обязательно сопровождается премированием или поощрением. К примеру, в подразделениях, где ведется непосредственная работа с клиентами, возможно премирование сотрудников, за большее количество привлеченных клиентов, к примеру, за месяц. А стимулом для менеджеров должен быть какой-то определенный процент или надбавка к ежемесячной зарплате. Здесь уже результат будет зависеть от каждого сотрудника, а ООО «Меру» получает выгоду, в виде привлеченных клиентов, тем самым это скажется и на получении конечной прибыли.

3. Программа повышения мотивации и снижения текучести кадров путем улучшения социального обеспечения. Помимо обязательного медицинского страхования всех работников, для отличившихся сотрудников можно обеспечить абонементы в тренажерный зал, бассейн, поездка в профилактический санаторий. Так же есть возможность организации выездных мероприятий для детей сотрудников, что положительно скажется на семейных отношениях персонала и, следовательно, на самих сотрудниках.

4. Организация досуговых мероприятий очень важна для формирования корпоративного духа и сплоченной рабочей команды, ведь только сплоченный коллектив может привести детище своего руководителя к вершинам успеха.

Коллектив сплоченный и дышащий общим духом способен на подвиги в труде, он не отвлекается на постройку взаимоотношений между коллегами - он работает, как единый механизм. Поэтому необходимо добиться обеспечения такого корпоративного духа всех сотрудников организации.

Начинается корпоративный дух и сплоченная рабочая команда с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным. Для реализации этой программы необходимо создать неформальную обстановку, в которой всем сотрудникам ООО «Меру» будет приятно провести время.

Для этого необходимо регулярно организовывать выездные поездки в дружеской обстановке, к примеру: поездки за город, на пикники и на природу, позволят сгладить профессиональный барьер между рядовыми сотрудниками и руководящим составом ООО «Меру». Это даст возможность узнать друг друга поближе, наладить контакт с коллегами, и более того, создать атмосферу дружелюбия. При таких встречах можно организовывать и командные игры, которые помогут всем почувствовать себя нужным звеном в своей команде, научат работать и достигать успехов сплоченно. Все это является большим плюсом проведения подобных мероприятий, и конечно же вдохновленные сотрудники смогут ощутить себя как в родной семье, где их любят и ценят.

Поэтому к вопросу проведения корпоративных мероприятий нужно подходить продуманно и ответственно, поскольку это один из действенных методов слияния всех работников ООО «Меру» в одно целое. Что существенно поднимает корпоративный дух сотрудников и улучшает их совместную работу в коллективе, на благо достижения общих целей организации.

5. Программа поддержки молодых специалистов. Развивая организационную культуру, ООО «Меру» должно поддерживать не только инициативу своих сотрудников при реализации краткосрочных и долгосрочных проектов, направленных на укрепление корпоративного духа и создание инновационного подхода в развитии, но и стремление сотрудников к обучению более «молодых» специалистов и передаче им знаний и опыта.

В целях объединения молодых специалистов руководство ООО «Меру» может создать небольшое подразделение, состоящее из «стареньких» опытных сотрудников, которые помогут создать благоприятные условия адаптации, профессионального и личностного развития, а также организации досуга работников ООО «Меру». Поскольку в любом обществе важна взаимовыручка, помогающая новеньким сотрудникам понять свою значимость и постепенно проходить процесс адаптации в новой организации.

Подразделение по поддержке молодых специалистов поможет подготовить и содействовать в реализации предложений по различным аспектам профессиональной деятельности молодых специалистов ООО «Меру», в том числе по совершенствованию мотивации, улучшению условий труда, кадровой политике руководства ООО «Меру» в отношении молодых специалистов. Поскольку очень важно проявлять организационную поддержку и помогать в реализации творческих инициатив новых сотрудников.

Так как новенькие специалисты, пришедшие в новую организацию, будут чувствовать себя скованно, как в общении, так и в действиях, для первоначальной поддержки задействовать их в участии в организации культурно-массовых мероприятий ООО «Меру», в том числе в проведении спортивных мероприятий, организации досуга и отдыха молодых специалистов ООО «Меру».

Организация и проведение конференций, круглых столов и брифингов молодых специалистов ООО «Меру» - поможет быстро адаптироваться и войти в курс дела, а также ознакомиться с культурой фирмы, которая предполагает климат, ценности, стиль, взаимоотношения в данной организации. Ведь каждая компания имеет свои особенности, свои какие-то ритуалы, формы проявления почтительности, манеры поведения в обществе, философию.

Ведь полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.

Реализация такой поддержки специалистов поможет в налаживании отношений между коллегами. Но не стоит забывать, о том, что для того чтобы адаптировать уже существующие, проверенные на практике корпоративные ценности - работник должен быть гибким, трудоспособным, коммуникабельным, и, разумеется, должен знать и понимать все нюансы и тонкости формирования организационной культуры в ООО «Меру».

6. Программа поддержания инициативы сотрудников. Поскольку наибольший вклад в поддержании и развитии организационной культуры вносят наиболее харизматические личности, то метод поддержания инициативы сотрудников является неотъемлемой частью для совершенствования организационной культуры. И в этом случае инициатива ни в коем случае не должна быть наказуемой, а наоборот.

Поэтому руководству ООО «Меру» следует относиться лояльней к своим подчиненным, уметь выслушивать мнения других сотрудников, брать инициативу на заметку. В этом могут помочь обучающие тренинги для руководящего состава, а также агитация антибюрократического управления в организации. Поскольку компания, которая основывается на улучшении межличностных взаимоотношений, поднятии корпоративного духа сотрудников, разработке корпоративных ценностей. То есть, организация, основанная на людях, где все сотрудники не просто коллеги, а члены большой и дружной семьи - строго иерархическая структура управления не имеет место быть.

Такая программа поддержания инициативы сотрудников поможет создать мощную команду единомышленников дышащих одним воздухом, и так же укрепить существующую организационную культуру, основной целью которой является - помогать сотрудникам более продуктивно исполнять свои обязанности в организации и получать от этого большее удовлетворение.

Программа развития межличностных отношений между работниками, администрацией и общественными организациями. Разработка этой программы позволит наладить взаимоотношения не только внутри организации, но и за ее пределами.

Для реализации этой программы, возможна организация благотворительного фонда ООО «Меру» с участием всех сотрудников. Данные встречи должны проводиться на территории благотворительных учреждений, для оказания материальной и моральной поддержки детям сиротам, пенсионерам, инвалидам. Безусловно, поддержка общественных организаций и оказание благотворительной помощи нуждающимся не только улучшит отношения, но и придаст значимость каждого сотрудника ООО «Меру» для других, а также поднимет авторитет ООО «Меру».

7. Программа снижения текучести кадров. Реализация предыдущих программ само собой заметно снизить текучесть кадров. Ведь организация, в которой сотрудник чувствует себя нужным, в которой он социально защищен, где учитывают его мнение и выслушивают предложения, где любая инициатива приветствуется, а успехи поощряются, где человек может работать с удовольствием и где компания - это одна большая сила, способная достигать успехов благодаря совместной и налаженной работе. Все это следствие хорошей организационной культуры, которая в свою очередь на сегодняшний день является главной силой преуспевающей организации.

8. Корпоративное обучение и тренинги. Предлагается проведение следующих тренинговых мероприятий направленных на формирование эффективной корпоративной культуры ООО «Меру».

Программа тренинга: Корпоративная культура: построение конкурентных отличий компании.

Аудитория: Руководители структурных подразделений компании

Формат тренинга: 2 дня (16 час.)

Цели тренинга: формирование навыков управления корпоративной культурой, отработка технологий диагностики, формирования и поддержания корпоративной культуры в компании/подразделении, направленной на повышение конкурентоспособности компании.

Задачи:

1. Изучить роль корпоративной культуры с точки зрения мотивации сотрудников и влиянии ее на успех бизнеса.

2. Определить влияние ценностей и взглядов лидера организации на корпоративную культуру.

3. Изучить влияние корпоративной культуры на каждом этапе развития компании, ее роли на мотивацию персонала, а как следствие на взаимодействие сотрудников с клиентами и партнерами.

4. Отработать технологии транслирования философии и ценностей компании линейному персоналу.

5. Познакомить с механизмами и технологиями внедрения и преобразования внутренней культуры, а также ролью и действиями лидеров в этих преобразованиях.

План:

1. Презентация участников. Обзор принципов тренинга

2. Упражнение: Пять инструментов копирования конкурентов: продукт, технологии, техническая и производственная стратегия, маркетинг, культура и философия.

3. Теоретический блок: Место корпоративной культуры в структуре и деятельности организации. Элементы корпоративной культуры. Уровни корпоративной культуры.

4. Экспресс-диагностика корпоративной культуры.

5. Мозговой штурм: «Можно ли изменить культуру (отношение сотрудников к работе и друг к другу)?»

6. Деловая игра: «Что выросло» в Вашей структуре? Анализ имеющейся корпоративной культуры, методы ее оценки и коррекции.

7. Упражнение: «Артефакты из жизни компании».

8. Теоретический блок: Корпоративные ценности и идеология организации: ради чего работает команда.

9. Кейс: Как деморализованный коллектив превратить в команду единомышленников.

10. Теоретический блок: Структура корпоративной культуры по Э.Шейну. Как создается корпоративная культура: основные этапы и процедуры.

11. Игра-дискуссия: «Заявленные миссия и ценности корпоративной культуры» (Нужна ли миссия и ценности компании: за и против).

12. Кейс: «Лицо и изнанка» (соответствие декларируемого имиджа организации и существующей корпоративной культуры).

13. Теоретический блок: Базисные установки корпоративной культуры, влияние корпоративной культуры на разных этапах развития компании.

14. Упражнение: «Скульптура компании».

15. Деловая игра: Какая корпоративная культура подойдет Вашей компании: разработка оптимальной модели.

16. Подведение итогов дня.

1. Практический блок: Методики диагностирования корпоративной культуры.

2. Теоретический блок: Четыре типа культур по Куинну.

3. Деловая игра: «Диагностика типа культуры».

4. Практический блок: Разработка плана внедрения новых элементов корпоративной культуры и вытеснения нежелательных элементов.

5. Теоретический блок: Мотивационная система и нематериальное стимулирование как средство внедрения корпоративной культуры. Типы сотрудников по Мак-Грегору.

6. Упражнение: «Ответственность».

7. Упражнение: Разработка проекта мотивации для одного из трудных, но важных сотрудников вашей компании.

8. Практический блок: Техники работы с разрушителями культуры.

9. Мини-кейс: Как зафиксировать основополагающие элементы корпоративной культуры.

10. Практический блок: Внутренний PR: как сделать корпоративные ценности и задачи популярными среди сотрудников.

11. Деловая игра: «Шаги лидера».

12. Завершение семинара. Обмен мнениями и выводами.

Программа тренинга: Формирование и сплочение команды

Аудитория: Коллектив ООО «Меру»

Формат тренинга: 1 день (6 час.)

Цель тренинга: Повышение слаженности работы команды за счет осознания себя участниками как части команды, появлению более четкого понимания командных целей и задач и своей роли в их достижении, укрепления доверия к партнеру.

Основные темы:

Межличностное взаимодействие в группе. Личная дистанция, симпатии и предпочтения.

Факторы групповой сплоченности.

Командный подход к решению задач.

Групповой и индивидуальный творческий потенциал.

Корпоративная культура как фактор повышения сплоченности.

Дополнительно:

Разбираются возникшие в группе или «спровоцированные» в процессе обучения ситуации;

Производится интерпретация и перенос на реальность полученных конструктивных поведенческих навыков;

Стимулируется осознание привычного ролевого поведения в группе и путей повышения его эффективности.

Методы работы:

Работа в микрогруппах по отдельным темам.

Метод видеоанализа (по желанию заказчика).

Ролевые игры и групповые упражнения.

Упражнения на переключение внимания, изменение эмоционального настроя, снятия психологического напряжения.

По окончании тренинга планируется повышение командной сплоченности и улучшение качества взаимодействия в группе.

Программа тренинга: Корпоративная культура и коммуникативные навыки

Корпоративная культура и коммуникация - это целая система межфункциональных и личных связей организации. Предлагаемая программа представляет собой тренинг, посвященный проблемам деловой коммуникации. В программе рассматриваются технологии эффективного общения в процессе реализации корпоративных проектов на уровнях: руководитель - подчиненный, управленческая команда, межфункциональное взаимодействие, корпоративные профессиональные сообщества и др.

Аудитория: Коллектив ООО «Меру»

Формат тренинга: 3 дня (36 час.)

Цель тренинга: Дать участникам тренинга теоретические основы и практические навыки эффективной коммуникации.

Задачи тренинга:

Научить участников тренинга приемам эффективной коммуникации;

Выработать навыки установления контакта;

Выработать навыки активного слушания;

Сформировать у участников тренинга базовые умения достижения взаимопонимания.

Основные темы тренинга:

Общая структура и алгоритм ведения диалога.

Приемы установления и поддержания контакта.

Методики ориентации в проблеме.

Приемы привлечения и удерживания внимания.

Приемы выравнивания напряжения в беседе.

Типы вербального поведения.

Невербальная коммуникация.

Виды обратной связи и их свойства.

Способы построения заключительной фазы диалога.

Техника ведения диалога в аспекте содержания.

В тренинге широко используются методы активного обучения, включая ролевые игры и анализ действий, групповые дискуссии, анализ конкретных ситуаций и пр.

Программа тренинга: Развитие отношений в коллективе

Аудитория: Коллектив ООО «Меру»

Формат тренинга: 1 день (6 час.)

Цель тренинга: скорейшая и максимально эффективная адаптация к любому коллективу и его изменениям; оперативная оценка коллектива - его структуры и внутренних взаимоотношений; определение своей эффективной роли в коллективе.

В программе тренинга:

1. Кейс «Структура коллектива».

2. Кейс «Лидер и роли в коллективе».

3. Кейс «Я начальник, ты - дурак».

4. Определение Вашей цели общения с данным коллективом.

5. Коллективная конфликтология: маятники, маховики, вода, подушки и хомячки.

6. Методики мотивации в коллективе.

7. Коллективные Золушки.

8. Социальные модели коллективов.

9. Кругозор, коллектив и профессионализм.

10. Интерес как движущая сила.

11. Тест «Моя роль в коллективе».

Результат тренинга: Умение эффективно и правильно (с точки зрения цели нахождения в коллективе) вести себя в любом коллективе, разрешение любых сложных ситуаций без вреда для себя.

Организация и проведения тренингов по формированию трудового коллектива ООО «Меру» потребует всего затрат: 103 000 рублей.

План мероприятий по формированию и внедрению корпоративной культуры в ООО «Меру» будет иметь следующий вид.

Таблица 3.1.

План внедрения корпоративной культуры на 2017г.

№ п/п	Мероприятия по объектам корпоративной культуры	Документ	Сроки	Примерные затраты, руб.
	Актуализация системы адаптации новых сотрудников	Регламент	13.01.2017-24.01.2017	7 000,00
	Формирование программы повышения мотивации и снижения текучести кадров путем улучшения социального обеспечения	Перечень льгот и дотаций	25.01.2017-02.02.2017	3 000,00
	Корпоративное обучение и тренинги	Актуализация регламента об обучении	02.02.2017-02.03.2017	103 000,00
	Корпоративные мероприятия	План корпоративных мероприятий	05.03.2017-12.03.2017	10 000,00
		Актуализация и введение в действие положения	16.03.2017-23.03.2017	6 000, 00
	Формирование программы снижения текучести кадров	Актуализация положения	06.04.2017-13.04.2017	4 000, 00
	Формирование программы оценки результатов труда работников и внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи сотрудников	Актуализация положения	20.04.2017-11.05.2017	11 000,00
	Внедрение моральной и материальной мотивации	Актуализация карт мотиваторов (в том числе моральных)	12.05.2017-02.06.2017	15 500,00
	Внедрение программы поддержания инициативы сотрудников	Актуализация регламента	05.06.2017-22.06.2017	7 000, 00
Итого	166 500,00

Таким образом, программа по формированию корпоративной культуры ООО «Меру» займет 7 месяцев и затраты на ее внедрение в общем составят 166 500 рублей. Разработанный план мероприятий позволит внедрить кодекс корпоративной культуры за 3 года. Эта работа должна быть постоянной, внимательной и очень корректной.

На основании всего вышеизложенного можно сказать, что организационную культуру следует понимать как набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

В современных теоретических источниках выделяется целый ряд элементов организационной культуры, в числе которых миссия организации, ценности, цели, нормы, обычаи, ритуалы.

Миссия организации представляет набор концептуальных положений в обобщенной форме раскрывающих то, чему решила посвятить себя организация. Миссия должна быть четко сформулирована с привлечением персонала и открыто представлена всем участникам организационной деятельности. Именно на ее основе вырабатываются цели и критерии эффективности принимаемых решений .

Организационные ценности определяют, что считается важным в данной организации, являются индикатором организационной культуры и ключевой категорией, определяющей успех, удовлетворенность трудом и профессиональный престиж. Формирование любой организации начинается с определения базовых ценностей. Среди ведущих индивидуальных ценностей выделяют уважение коллег, творческое удовлетворение, трудолюбие, отзывчивость, справедливость, скромность, терпимость, инициативность, состязательность.

Цель – это желаемый результат, которого стремится добиться организация.

Нормы - это средства регуляции поведения индивидов и групп, общие правила, действующие непрерывно во времени и обязательны для всех; это требование, предписание, пожелание и ожидание отличности определенного поведения.

Обычай - устойчивая система норм поведения человека в различных сферах общественной жизни, прочно превратившаяся в привычку.

Ритуал – это система символических поведенческих актов. При помощи различных ритуальных форм взаимодействия удается приобщить всех сотрудников к основным организационным ценностям и традициям, сформировать корпоративный дух и единство всего персонала.

Манера одеваться, стиль одежды является непременным атрибутом организационной культуры. Именно этому элементу организационной культуры уделяется большое внимание со стороны специалистов. Формальные правила поведения регламентируют отдельные действия сотрудника, иногда превращая их в полностью регламентированные процедуры.

Традиции - это определенные привычки сотрудников.

Легенды - это подтвержденные или неподтвержденные документально истории, которые описывают определенные ценности, "ценное" поведение и так далее.

Герои - это лица, которые работают или работали на предприятии и показали своим примером поведение, которое ярко выражено и обращено на укрепление основных ценностей компании .

Все перечисленные элементы организационной культуры стремятся к самовоспроизводству и сохраняют культуру как единое целое. Вместе с тем в ряде источников отмечается, что взаимосвязанность элементов необходимо рассматривать на различных уровнях, в зависимости от значимости и «глубины» анализируемых элементов. Так, Э. Шейн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням (см. рисунок 1.1)

Рисунок 1.1- Основные элементы организационной культуры

Каждый из этих уровней формируется, поддерживается, развивается. При этом применяются различные методы развития и совершенствования организационной культуры.

Для формирования элементов 1 уровня можно использовать следующие методы:

Административные – к ним можно отнести методы прямого, официального указания принципов, стандартов, норм и правил поведения в сочетании с административными санкциями со стороны руководства организации, основанные на отношениях власти и подчинения, например, устав, трудовой распорядок, организация дисциплинарных отношений, информирование. Административные методы отличаются точностью, определенностью, однозначностью и устойчивостью, что позволяет быстро адаптироваться к ним сотрудников, ориентироваться и апеллировать к ним в случае возникновения спорных ситуаций. Административные методы согласуются со стратегией развития организации и кадровой политикой, являются очень эффективными в случае преобладания нормативной регуляции деятельности и применяются в комплексе с системой стимулирования. Критерии отбора кадров, развития и обучения персонала, формирование миссии и стратегии, структура организации, распределение функций и обязанностей можно отнести к административным методам формирования корпоративной культуры.Психологические методы – связанные с использованием групповых процессов для воздействия на личность, входящую в трудовой коллектив, и отдельных, особенно авторитетных работников (групповое давление, влияние), а также психологических способов воздействия на личность и особенностей восприятия и усвоения нужных образцов поведения (заражение, подражание, научение).Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которое предполагается закрепить и развить у подчинённых. Психологическое воздействие возможно не только с помощью создания психологического давления или заражения. Ознакомление и демонстрация эффективности культурных образцов при «обмене опытом», где можно реально увидеть к чему ведет развитие культуры в определенном направлении, формирует убежденность и снимает ограничения, которые накладывает «своя» организационная культура.Символические методы развития организационной культуры связаны с материальным воплощением основных идей и ценностей в виде символов, лозунгов, логических и смысловых ассоциаций, поведенческих культурных форм, пространственного расположения и т.п.Символические методы направлены на продуцирование и использование культурных форм, назначение которых – зафиксировать и передать культурный опыт эффективного взаимодействия другим поколениям сотрудников. Данные методы отличаются большой эмоциональной насыщенностью, которая привлекает сотрудников к их использованию, высокой скоростью воздействия, концентрируя в себе смысловые и технологические идеи.Именно символические методы позволяют отделить одну общность от другой, придают ей неповторимый колорит. В силу своей эмоциональности человек более охотно поддается воздействию символических методов.Символические методы хороши тем, что в зависимости от того направления, в котором меняется организационная культура, символам может придаваться различный смысл, без изменения его внешнего вида, что создает ощущение преемственности и стабильности.Для дальнейшего развития и совершенствования наиболее простых, видимых элементов организационной культуры также можно использовать следующие методы. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчинёнными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчинённым по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчинённым, например, определённое отношение к клиентам или умение слушать других .

Комитеты по этике. Одни организации создают постоян­ные комитеты по этике для оценки повседневной прак­тики с точки зрения этики, почти все члены таких коми­тетов - руководители высшего уровня; другие не создают таких комитетов, но нанимают специалиста по этике бизнеса, называемого адвокатом по этике. Роль такого адвоката - выработка суждения по этическим вопросам, связанным с действиями организации, а также выполне­ние функции "социальной совести" организации.

"Карты этики" - набор этических правил и рекоменда­ций, конкретизирующих этический кодекс корпорации для каждого сотрудника компании. Они содержат также имя и телефон консультанта компании по этическим вопросам .

Для формирования и совершенствования элементов 2 уровня можно использовать следующие методы. Экономические методы связанны со свободно-договорными товарно-денежными отношениями на взаимовыгодной основе, отражают стремление сотрудников к достижению основной цели участия в деятельности организации. Экономические методы используются для воздействия на витальные потребности сотрудников, снижая значимость материальных стимулов они способствуют выдвижению на первый план потребностей социального, духовного, творческого уровней. Экономическая стабильность предприятия, участие в собственности, в прибыли и/или в процессе принятия решений, премирование, льготы демонстрируют эффективность принципов, ценностей, норм поведения, пропагандируемых руководством. К экономическим методам можно отнести метод критериев определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определённым образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом.В этом же направлении работает система статусных позиций в организации.Так распределение привилегий указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.Методы, применяемые для формирования инновационной организационной культуры, должны использоваться в комплексе, воздействуя сразу на все стороны жизнедеятельности организации. Некоторые из них потребуют достаточно больших затрат, например, премирование определенных форм поведения, разработка психологических тренингов или приглашение специалистов, обучение, разработка мероприятий по воздействию на сотрудников, однако часть из этих методов требуют единовременных больших затрат .

Разновидностью вышеназванного метода является метод обучения этичному поведению. Еще один подход, исполь­зуемый организациями для повышения показателей этич­ности поведения, - обучение этичному поведению ру­ководителей и рядовых сотрудников. При этом работники знакомятся с этикой бизнеса, что повышает их воспри­имчивость к этическим проблемам, которые могут перед ними возникнуть. Встраивание этики как предмета в кур­сы обучения управления персоналом и государственному управлению является еще одной формой обучения этич­ному поведению, благодаря чему обучающиеся начина­ют лучше понимать эти проблемы .

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие и принципы формирования организационной культуры, ее роль и значение в деятельности современного предприятия, элементы, модели и типы, управление. Анализ эффективности организационной культуры исследуемой фирмы, рекомендации по ее повышению.

дипломная работа , добавлен 06.05.2014


Характеристика организационной культуры и её содержания. Выявление степени значимости организационной культуры для компании, а также для деловых партнеров и акционеров в частности. Анализ деятельности менеджеров по развитию организационной культуры.

курсовая работа , добавлен 30.08.2012


Изучение социально-психологического климата и организационной культуры путем анализа исследований зарубежной и отечественной психологии. Комплексная методика оценки взаимоотношений в трудовом коллективе и их влияния на уровень организационной культуры.

дипломная работа , добавлен 17.05.2012


Уровни и типологии организационной культуры, ее атрибуты. Диагностика предприятий по главным параметрам культуры. Анализ сложившейся организационной культуры в компании "Европейский Торговый Дом "Центральный", мероприятия по ее совершенствованию.

дипломная работа , добавлен 26.12.2012


Понятие организационной культуры, ее основные элементы, принципы, методы формирования и поддержания. Разработка мер по совершенствованию организационной культуры в ООО "Иркутскэнергосбыт". Формирование кадрового резерва, состав и структура персонала.

дипломная работа , добавлен 14.07.2013


Методы диагностики организационной культуры и исследования мотивационного климата организации. Общая характеристика организации "СтройТехно". Разработка более эффективной стратегии предприятия. Рекомендации по использованию организационной культуры.

контрольная работа , добавлен 06.10.2016


Понятие организационной культуры, ее элементы. Объективный и субъективный аспекты организационной культуры. Варианты взаимодействия менеджмента и организационной культуры. Анализ организационной культуры в ОАО "Коммунэнерго" и предложения по ее развитию.

курсовая работа , добавлен 07.11.2013

Компания не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации. Но для эффективности работы предприятия необходимо систематично проводить совершенствование содержания организационной культуры.

Предлагается методика, которая состоит из шести шагов приема. Их соблюдение поможет спланировать и реализовать действия по совершенствованию организационной культуры. Назначение упомянутых шести шагов состоит в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут акценты новой культуры, выявить, что же останется в организации неизменным, и сконструировать систему целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений .

Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса.

Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в области перспективных представлений об организационнойкультуре в целом. Им предстоит индивидуально сделать оценку с помощью инструмента OCAI. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие.

Если число людей, привлеченных к выполнению оценки, велико, лучше разделить их на подгруппы и добиться, чтобы каждая подгруппа построила общую диаграмму культуры. Особенно важно обсудить причины, которые приводят то или иное лицо к его рейтинговой оценке культуры организации.

После того как каждая подгруппа достигнет консенсуса в определении профиля нынешней организационной культуры, их представителей следует собрать и построить общий согласованный профиль.

Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации.

Второй шаг состоит из повторения процедуры первого шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. Дискуссии лучше всего проводить по вопросам, представляющим наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом.

Шаг 3. Осмысление результатов.

На третьем этапе совершенствования организационной культуры вычерчиваются профили нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Более того, малые изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так же трудно осуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и предпочтительной культуры, определяемого графически, дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание.

Наиболее важная составляющая этого шага состоит в поиске специалистов, способных обеспечить успешность в преобразованиях культуры.

Шаг 4. Истории - иллюстрации.

Самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного рода истории. То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы.

Таким образом, на этом шаге члены команды должны выбрать два-три случая или события, наглядно формирующих те ценности, которые они хотели бы перенести в будущую организационную культуру.

Шаг 5. Стратегические действия.

Пятый шаг ориентирован на выбор особых действий, необходимых для ускорения перемен. По мере достижения консенсуса команде нужно установить, что необходимо привести в движение, что притормозить, чему позволить продолжаться, чтобы начался процесс изменения культуры. Другими словами, на этом шаге требуется четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть совершенствования культуры.

Шаг 6. План реализации.

Заключительный шаг состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков с указанием точек отчетности. Он-то и станет началом процесса совершенствования организационной культуры. Необходимо определить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку по основным темам, возникающим в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основную долю внимания, может быть не более пяти. Крайне важно четко определить принципы поведения и аспекты компетентности, которые необходимо развить в себе или усовершенствовать каждому члену организации для отражения новой культуры .

Трансформации культуры не произойдет, если в процесс не вовлечь абсолютно всех членов организации, не создать предрасположенность их к изменениям и активную поддержку.

К ведущим факторам, определяющим организационную культуру ОАО «ПРОГРЕСС» относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы организационной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные организационные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия по изменению организационной культуры ОАО «ПРОГРЕСС»:

Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;

Расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

Установление Дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);

Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

3.2 Предлагаемые правила поведения сотрудников компании ОАО «ПРОГРЕСС»

Выше было отмечено, что одним из недостатков действующей организационной культуры ОАО «ПРОГРЕСС» является незакрепленные в письменной форме правила поведения сотрудников. Поэтому предлагаются следующие совершенствования в данной области:

Приход в офис в 9:00:01 – это уже опоздание, причину которого надо будет описать в служебной записке директору. Не стоит доверять своим часам или тем, которые находятся в холле офиса, – лучше прийти с запасом 5-10 минут. Уход раньше 18:05:00 – это аналогичное нарушение. Приходить до 8:00 и уходить после 20:00, как и работать в выходные – можно только по соответствующей служебной записке (переработки не оплачиваются);

Заработную плату можно получать только после 18:00 – обычно выдача начинается в 18:30-19:00. Если сотрудник не может получить деньги в день выдачи, то ему надо заранее сообщить об этом в Финансовый отдел, причём у него должна быть уважительная причина (день рождения – таковой не является);

Вход, выход и все перемещения внутри офиса осуществляются по электронному идентификационному ключу (выдаётся вместе с пропуском). Штраф за утерю карточки или пропуска – 150 рублей. Передача их другим лицам (в том числе сотрудникам) – строго запрещена. Так же дополнительно перемещения отслеживаются через видеокамеры, установленные на территории и в здании офиса (везде за исключением туалетных кабинок);

Верхнюю одежду необходимо вешать в шкаф (плечики каждый приносит себе сам);

Отходя от своего компьютера, сотрудник должен заблокировать станцию нажатием клавиш: «Windows» + «L». Суммарное время отсутствия сотрудника на рабочем месте без служебной необходимости не может превышать одного часа в день. Запрещён одновременный уход более половины общего количества сотрудников отдела (в том числе на обед);

Во время обеда не рекомендуется оставлять открытой дверь в столовую и сидеть в столовой после окончания приёма пищи. Есть на рабочем месте запрещёно. Кто не считает возможным для себя обедать в столовой, может принести продукты с собой и съесть их в столовой после 15:00 (посуда не предоставляется). Оставлять на ночь продукты на рабочих столах и в тумбочках категорически запрещается;

Оплачиваемый отпуск составляет три недели в год и количество доступных дней для отпуска постепенно накапливается со временем работы (причём сезон, когда его можно взять, определяется в следующем порядке: осень, весна, зима, лето, осень, …). В конце каждого календарного года формируется план отпусков всех сотрудников (с точностью до недели). Отпуск за свой счёт не может превышать одной недели в год, причём он накапливается как и оплачиваемый и сгорает, если не используется вовремя;

Кроссовки и джинсы на работе разрешаются только по пятницам, в остальные дни – только офисная форма одежды. Так же запрещены тапочки и кофты с открытыми животом или спиной. Если у вас есть медицинские показания, которые предписывают вам не носить офисную обувь, вы должны предоставить руководству справку;

После окончания рабочего дня, надо обязательно выключить все электроприборы: компьютер, монитор, источник бесперебойного питания. Последний уходящий выключает принтеры, кондиционер, чайник (из розетки), свет, закрывает окна и жалюзи, запирает кабинет и отдаёт ключи от кабинета под роспись оперативному дежурному, который сидит на выходе из здания;

Разговаривать по рабочему телефону в личных целях запрещается. Все исходящие звонки фиксируются специальной программой. Все междугородние и международные звонки не по служебной необходимости сотрудник будет оплачивать сам в тройном размере. Разговаривать в коридорах по мобильному телефону в личных целях запрещается, разрешается звонить по мобильному с рабочего места (но не стоит этим злоупотреблять);

Курить в офисе строго запрещено, не соблюдение этого правила автоматически приводит к вашему увольнению. Курить разрешается в отведенном для этого месте;

Запрещается в рабочее время выход из здания офиса не по служебной необходимости. Исключением является послеобеденная прогулка (только летом, в обеденный перерыв, не более чем на 15 минут, не заходя после столовой на рабочее место);

Не соблюдение этих правил влечет проблемы не только сотрудникам, но и руководителю отдела. Наказания могут дойти вплоть до увольнения.

Возможно, принятие предложенных правил поведения сотрудников в компании ОАО «ПРОГРЕСС» позволит улучшить ее организационную культуру.

Заключение

В курсовой работе были освещены важнейшие аспекты проблемы организационной культуры и её влияния на эффективность деятельности организации, а также предпринята попытка оценить организационную культуру компании ОАО «ПРОГРЕСС» на основе главных её параметров.

Организационная культура – это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать с полной отдачей.