≡× МЕНЮ

• Публикации
• Вторые блюда
• Отзывы Покупателей
• Финансы и бизнес
• Мода и стиль

Национальная культура и успех бизнеса. Российская бизнес-культура. Типология корпоративных культур

Культура бизнеса
Дата: 26/10/2006
Тема: Экономика

Производная успеха

Организационная культура российского бизнеса представляет собой весьма многоплановый и интересный для изучения организм. Являясь интегрирующим ядром продекларированных целей, отлаженных бизнес-процессов, утвержденной структуры компании, организационная культура во многом определяет деятельность компании, подобно тому, как атмосфера, будучи незаметной глазу, создает саму возможность органической жизни.

Связь между оргкультурой и успехом функционирования компании признается большинством менеджеров и интересует социологов и психологов уже на протяжении более 50 лет .

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в зрелых компаниях оргкультура отделяется от людей и становится атрибутом компании, модифицируя поведение сотрудников в соответствии с теми установками и ценностями, которые составляют ее основу. Можно разграничить следующие формы оргкультуры предприятий в современной России:

Развитие оргкультуры в предприятиях с продолжительной историей, уходящей своими корнями в строгость плановой экономики советской эпохи;

Отпочковывание от транснационального спрута очередной бизнес-единицы российской локализации, организационная культура которой является привнесенным извне насаждением, не всегда естественным для русской почвы, но при этом зачастую весьма эффективным вариантом самоорганизации компании;

Развитие оргкультуры в предприятиях, созданных и функционирующих с начала 1990х гг. По мере усиления процессов глобализации и интернационализации хозяйственной жизни вопросы влияния национальных культур разных стран на многообразные аспекты деятельности компаний приобретают особую значимость. В данной статье анализируется кросс-культурное взаимодействие в рамках оргкультуры мультинациональной компании.

Зри в корень (Козьма Прутков)

Все три формы организационной культуры предприятий в России объединяет общий контекст – это национальная культура русских сотрудников, которая, подобно воде просачивается в ткань организационной культуры организации и служит ее первоосновой. Эта первооснова трансформируется под воздействием внешних стимулов (специфика клиентов, конкуренции и т.п.) и внутренних факторов (претензии собственников или лидеров компании, внутренний этикет поведения и др.). С точки зрения институционального подхода, культура рассматривается как совокупность социальных сообществ и систем, поддающихся структурированию по различным плоскостям. Рис. 1 поясняет данную концепцию с помощью многоступенчатой модели Шойса, в которой различают следующие плоскости культуры :

– национальная культура (в рамках одной страны),

– отраслевая культура (в рамках одной отрасли),

– организационная культура (в рамках одного предприятия).

Рис. 1. Институциональная классификация плоскостей культуры

Согласно определению голландского ученого Г.Хофштеде, «национальная культура программирует менталитет общества», а «организационная культура программирует мысли сотрудников организации» . Успех японских организаций в конкурентной борьбе в 1970х гг. привел к признанию значимости национальной культуры при анализе оргкультуры. Организационной культурой можно управлять, изменяя сложившуюся в компании практику. Ценности принимаемых на работу сотрудников работодателю трудно изменить: сотрудники компании, придя на работу, не могут оставить свою личность дома.

Шаманы русского бизнеса

Первый и второй варианты организационной культуры российского бизнеса существуют во многом на фоне друг друга. Это постоянное сопоставление исконно российских и не менее original зарубежных компаний само по себе призвано было бы привносить только хорошее в жизнь российских компаний: передовые практики управления и мотивации персонала, планирования производства, организацию продаж и т.п. Однако на практике можно наблюдать отнюдь не созидающие, а напротив разрушающие последствия копирования внешних составляющих оргкультуры зарубежных компаний. Одним из распространенных шагов навстречу процветанию является приглашение иностранных «варяг» для выработки панацеи от всех российских бед. И тут начинается праздник словоохотливых интеллектуалов. Чего только не приготовлено у них: вам предложат самые передовые технологии бенчмаркинга, систему сбалансированных показателей (BSC), систему постоянных улучшений кайзен, 6 сигма, матрицу старой доброй Бостонской группы (есть в наличии опции – матрицы GE/Mackensey для эстетствующих), а также последние чудеса процессного подхода, сетевого планирования, MRP, lean production…

Однако если сказать много раз «халва», во рту слаще не станет. Действенность механизмов возможна при адаптации в рамках российских предприятий некоторой философии на уровне сотрудников. Как гласит японская пословица: «Плохой хозяин растит сорняк, хороший – выращивает рис, умный – культивирует почву, дальновидный – воспитывает работника». Одним из вариантов такого «воспитания» является тесное сотрудничество специалистов – непосредственных носителей и реципиентов передовых технологий, являющихся, как правило, представителями разных национальных культур.

Меняйся до того, как тебе придется (Джек Уэлч)

Несмотря на потенциальные негативные последствия, необходимо признать перспективность изучения и взвешенного сочетания позитивных составляющих оргкультур российских и иностранных компаний. Поскольку на основании международного сотрудничества и различий в национальных культурах сотрудников потенциально может возникнуть синергетический эффект 1 , следует увязывать стратегию развития компании, ее управление и оргкультуру.

1 Синергия, синергический эффект (от греч. synergos – вместе действующий) – возрастание эффективности деятельности в результате соединения, интеграции, слияния отдельных частей в единую систему за счет так называемого системного эффекта .

Для этого национальные культуры партнеров по сотрудничеству необходимо описать по группе критериев, что поможет определить конкретные критерии, по которым национальные культуры находятся в конфликте друг с другом или являются схожими. Например, Штудляйн разработал четыре ключевые оценки для изучения совместимости национальных и деловых культур партнеров :

Схожесть культур: культуры партнеров имеют незначительные различия, при взаимном приспосабливании партнеров возможно возникновение синергии;

Совместимость культур: культуры партнеров совместимы, и несмотря на большую культурную дистанцию (по сравнению с первым вариантом), в процессе сотрудничества возможно приобретение культурных компетенций и синергетический эффект достижим;

Взаимодополняемость культур: для достижения синергии в данном случае необходима обоюдная способность и возможность партнеров по сотрудничеству учиться преодолевать межкультурные различия;

Несочетаемость культур: культуры партнеров не схожи и не дополняют друг друга. Особенно в случаях взаимодополняемости и совместимости культур существует потенциал возникновения синергетического эффекта (как, например, согласно исследованиям, в случае российско-немецкого сотрудничества). Успех межкультурного взаимодействия зависит от уровня осведомленности и знаний о культуре партнеров, готовности учиться и толерантности при межкультурных коммуникациях. Только на этом базисе может быть инициирован процесс межкультурного обучения для целевого создания конкурентного преимущества предприятия.

Непредсказуемость развития оргкультуры мультинациональных предприятий обусловлена взаимодействием в ее рамках различных национальных культур сотрудников. Как непосредственно взаимодействуют различные национальные культуры в рамках одной компании? Можно ли говорить о «симбиозе» 2 культур в рамках мультинационального предприятия? Ответы на эти вопросы неоднозначны.

2 От греч. symbiosis – сожительство .

В данной статье предпринята попытка проанализировать данные аспекты «изнутри» с помощью динамической модели оргкультуры мультинациональных предприятий, описывающей динамику взаимодействия национальных культур сотрудников в рамках одного предприятия (рис. 2).

Рис. 2. Модель организационной культуры мультинациональных предприятий – динамика взаимодействия национальных культур сотрудников

На рис. 2 выделены этапы развития данного взаимодействия, а именно:

1) На начальной стадии работы в рамках одной оргкультуры впервые встречаются сотрудники – носители разных национальных культур;

2) Национальные культуры сотрудников начинают взаимодействовать друг с другом. Контакт начинается с процесса распознавания, в процессе которого устанавливаются расхождения между наблюдаемой реальностью и мировоззрением партнеров;

3) Взаимодействие проявляется в виде «трений» между различными национальными культурами (данные «трения» могут возникать по каждому из параметров национальной культуры, рассмотренных ниже). Спусковым крючком для обучения межкультурным различиям являются, как правило, кризисы, возникающие в результате отклонений ожиданий от действий партнеров по межкультурному сотрудничеству;

4) В результате «трений» и взаимоприспособления проявляются такие характеристики национальных культур партнеров, как «сила» или «слабость». В данном случае под «силой» или «слабостью» национальной культуры понимается относительная способность ценностей определенной культуры к утверждению над соответствующими ценностями другой культуры. Ценности более «слабой» культуры легче трансформируются под влиянием ценностей более «сильной» культуры. Например, какое отношение ко времени окажется «сильнее» в рамках оргкультуры предприятия с российско-немецким коллективом: монохромное, присущее немцам, или полихромное, свойственное русским;

5) Различные национальные культуры потенциально могут успешно взаимодействовать, преодолевая возникающие трудности, в результате чего возникнет эффект «симбиоза» культур и станет возможным развитие некоторого «сплава культур» – новой организационной культуры, «обогащенной» лучшими чертами национальных культур сотрудников (механизм и варианты данного развития проанализированы ниже);

6) Заключительной фазой становления оргкультуры мультинационального предприятия может быть синергический эффект, достигаемый за счет интеграции и слияния различных национальных культур сотрудников предприятия в единую оргкультуру.

Движение – жизнь

В динамической модели используется диалектический подход к объяснению процессов, имеющих место в оргкультуре мультинациональных предприятий под влиянием национальных культур сотрудников. Основанием для этого является то, что в рамках одной оргкультуры имеют место противоречия вследствие того, что они являются носителями различных культур. «Противоречие» в данном случае трактуется как «различие», «неравенство» характеристик культур, которые, тем не менее, могут быть сопоставлены с помощью определенных систем параметров (см. критические параметры культур в следующем разделе).

Очередной логический шаг в понимании данной модели – утверждение, позаимствованное из диалектики Гегеля, о том, что «противоречия лежат в корне всех движений и жизнеспособности; лишь то, в чем имеются внутренние противоречия, двигается, обладает настойчивостью и активностью» . Здесь логика саморазвития через противоречия используется для объяснения процессов, имеющих место в оргкультуре мультинационального предприятия под влиянием национальных культур сотрудников.

Представляет также интерес обратиться к законам материалистической диалектики – закону единства и борьбы противоположностей (или закону взаимопроникновения противоположностей), который «вскрывает противоречия как внутренний источник, импульс, побудительную силу всякого самодвижения» . В процессе взаимодействия различных национальных культур в рамках одной оргкультуры возможно развитие новой оргкультуры.

Конечный результат в общем случае (без отнесения к конкретным культурам) определить нельзя, но можно говорить о следующих основных вариантах взаимодействия различных национальных культур в рамках одного предприятия:

(1) национальные культуры могут быть настолько различны, что любая попытка взаимодействия потерпит неудачу;

(2) в процессе развития оргкультуры мультинационального предприятия национальная культура одной группы сотрудников будет доминировать;

(3) национальные культуры смогут успешно взаимодействовать, преодолевая возникающие трудности, в результате чего возникнет эффект «симбиоза» культур и станет возможным развитие определенного «сплава культур» – новой оргкультуры, «обогащенной» чертами национальных культур сотрудников (этот вариант продемонстрирован на рис. 2).

Мерить удава будем в попугаях

Для целей исследования был разработан следующий список критических параметров, с помощью которых производится оценка влияния национальных культур сотрудников на оргкультуру мультинациональных предприятий:

1. Параметры иерархии и дисциплины в коллективе:

1.1. степень делегирования полномочий;

1.2. дистанция власти;

1.3. степень самостоятельности решений, принимаемых сотрудниками предприятия;

1.4. лояльность сотрудников к компании / уровень оппортунистических отношений внутри коллектива.

2. Морально-психологический климат в коллективе:

2.1. степень индивидуализма / коллективизма;

2.2. степень доверия по вертикали;

2.3. степень доверия по горизонтали;

2.4. степень женственности / мужественности.

3. Восприятие времени и отношение к будущему:

3.1. долгосрочность ориентаций;

3.2. стремление избежать неопределенности.

3.3. монохромное / полихромное отношение ко времени 3 ;

3 Например, в Германии восприятие времени линейно и большей частью монохромно . Это означает, что в данный момент делается только одно дело, последовательность действий осуществляется шаг за шагом, согласно предварительно составленному плану (линейная последовательность). Немцы не любят заниматься несколькими вещами параллельно. Они предпочитают сосредотачиваться на одном деле и выполнять его в запланированные сроки.

3.4. склонность к риску / стремление к стабильности;

3.5. восприятие инноваций.

На основе этих групп параметров строятся графики (рис. 3 и 4), демонстрирующие положение той или иной оргкультуры относительно критериев иерархии и дисциплины в коллективе, морально-психологического климата в коллективе, восприятия времени и отношения к будущему. Эти группы параметров задают оси координат трехмерного пространства, в котором эмпирическим путем определяется положение оргкультур различных предприятий.

Рис. 3. Концепция методики исследования организационной культуры мультинациональных предприятий (на примере российско-немецких предприятий)

График на рис. 3. строится в следующей системе координат:

Ось X – «Параметры иерархии и дисциплины в коллективе»;

Ось Y – «Параметры морально-психологического климата в коллективе»;

Ось Z – «Параметры, характеризующие восприятие времени и отношение к будущему».

Определение положения оргкультуры того или иного предприятия на осях X, Y, Z происходит через суммирование ряда взвешенных показателей данной оргкультуры. Так, по оси X имеем:

X = a 1 *i 1 + b 1 *j 1 + c 1 *k 1 + d 1 *l 1 , где

A 1 – оценка степени делегирования полномочий;

B 1 – оценка дистанции власти;

C 1 – оценка степени самостоятельности решений, принимаемых сотрудниками предприятия;

D 1 – оценка лояльности сотрудников к компании / уровня оппортунистических отношений внутри коллектива.

Показатели a 1 , b 1 , c 1 , d 1 определяются эмпирическим путем через анкетирование. Вопросы анкеты строятся на основании представленных выше критических параметров. Ответы респондентов, полученные в ходе опроса, анализируются, в результате чего им присваиваются определенные числовые значения – показатели a 1 , b 1 , c 1 , d 1 . В исследованиях культур Г.Хофштеде присвоение параметрам культуры числового выражения происходит аналогично.

Коэффициенты i 1 , j 1 , k 1 , l 1 – веса, величина которых определяется через оценку важности (для целей исследования) соответствующих показателей (a 1 , b 1 , c 1 , d 1). Между весами существует зависимость: i 1 + j 1 + k 1 + l 1 = 1.

Данная логика исследования параметров оргкультуры по другим двум осям системы координат – Y и Z – является аналогичной.

По итогам анализа результатов анкетирования для каждого предприятия строится точка в описанной системе координат (X, Y, Z). Получаем определенное расположение точек в трехмерном пространстве. Эмпирическим путем установлено, что точки, соответствующие оргкультурам однотипных мультинациональных, равно как и чисто мононациональных предприятий, имеют тенденцию группироваться в «облака» – области скопления (рис. 3).

Правомочно говорить о существовании определенного общего критерия, который бы позволил делать вывод о том, возможно ли взаимодействие между представителями двух различных культур в рамках мультинационального предприятия или нет. Назовем этот критерий – «сечением близости». В рассматриваемом случае, – это расстояние между точками С и В, т.е. расстояние между центрами двух «облаков», соответствующих оргкультурам чисто российских и чисто немецких предприятий. Критерий больше нуля. Если соответствующие координаты по осям X, Y, Z будут меньше этого критерия , тогда представители различных национальных культур потенциально могут взаимодействовать друг с другом в рамках совместного предприятия. Установление конкретного значения данного критерия представляет собой еще одно интересное направление для исследований. Зададим три «сечения близости» для каждой оси: X, Y, Z. Выразим это через формулы для точки С, с координатами (x 1 ; y 1 ; z 1), и точки В, с координатами (x 3 ; y 3 ; z 3):

Если условия данной системы выполняются, тогда представители двух различных национальных культур потенциально могут взаимодействовать друг с другом.

Если все координаты точек А, В, С данной системы координат будут нормированы так, что они будут являться равноправными и сопоставимыми, то данную систему можно записать в следующем виде:

Как следует из представленной модели и проведенных эмпирических исследований, оргкультура мультинациональных предприятий представляет собой сложное и противоречивое взаимодействие культур сотрудников. Координаты точки А не являются просто средним арифметическим из соответствующих координат точек В и С. Через анализ отклонений определенных параметров оргкультуры предприятий с российско-немецкими коллективами от аналогичных параметров чисто российских и чисто немецких предприятий можно сделать выводы о влиянии национальных культур русских и немцев на оргкультуру их мультинациональных предприятий.

Рис. 4. Концепция методики исследования организационной культуры мультинациональных предприятий: анализ «зоны единения» и «зоны конфликта»

Можно говорить о существовании определенной «зоны единения» (рис. 4), в рамках которой сотрудничество между представителями разных культур в форме мультинационального предприятия потенциально возможно. Параметры культуры в границах «зоны единения» являются достаточно близкими друг другу и не носят характера критического несовпадения. Все точки графика, лежащие вне «зоны единения», находятся в «зоне конфликта». В рамках последней сотрудничество между представителями разных культур в форме мультинационального предприятия затруднено вследствие сильных национальных различий.

Для ускорения развития единообразной оргкультуры мультинационального предприятия необходимо проводить для сотрудников различные обучающие мероприятия в следующих областях :

Развитие коммуникативных способностей: изучение национального и делового языка партнеров, а также их невербального языка жестов;

Восприятие культурных различий и сходств: осторожное использование культурных стандартов, открытость к чужому образу поведения и мыслей;

Анализ через призму установок, обусловленных собственной культурой: критическое рассмотрение собственной культуры.

Энергичные гиганты

Рассмотренные аспекты взаимодействия сотрудников – представителей различных национальных культур – являются одним из направлений повышения эффективности деятельности мультинациональных предприятий, работающих на мировом рынке технологий, оборудования и услуг для АЭС. Основных игроков на этом высококонсолидированном рынке не много: это европейская группа AREVA, американские компании General Electric и Westinghouse, японские Mitsubishi и др. Обратимся к практике управления мультинациональным коллективом группы AREVA. На конец 2005 г. штат сотрудников AREVA составлял почти 60 тыс. человек в 49 странах. Менеджеры и инженеры представляют 34% штата компании, технический и административный персонал – 40%, а рабочие – 26%.

В AREVA работают представители различных наций и культур, с разными государственными системами и промышленными стандартами (распределение сотрудников AREVA по регионам мира представлено на рис. 5). Ключевым императивом компании является укрепление организационной культуры группы путем распространения базовых ценностей и практик через развитие сотрудников с учетом разнообразия местных национальных культур в каждой стране, где действует группа AREVA . В AREVA осознают, что для обеспечения конкурентоспособности необходимо развитие единообразной организационной культуры. Это достижимо через межкультурные тренинги по ключевым направлениям и систематические коммуникации между сотрудниками разных стран.

Рис. 5. Распределение сотрудников AREVA по регионам мира, чел. и %

Для усиления позиции AREVA как международной компании реализуются следующие мероприятия по обмену опытом, развитию кросс-культурных коммуникаций и профессиональных навыков сотрудников:

С 2002 г. работает Университет AREVA, помогающий развивать общие ценности, стратегическое видение и управленческую модель компании. В 2005 г. 2650 менеджеров приняли участие в тренингах и программах Университета AREVA;

Раз в год организуются «Управленческие дни» AREVA, собирающие около 200 руководителей и 100 будущих менеджеров компании;

Проект «Команда AREVA» развивает межстрановые коммуникации между различными подразделениями компании;

Выездные семинары несколько раз в год собирают до 120 менеджеров из различных подразделений компании для обмена опытом;

В 2005 г. количество часов тренингов на одного сотрудника составило 24,5 часа;

Неотъемлемой частью стратегии AREVA по укреплению общих ценностей международной мультинациональной компании и личному карьерному росту сотрудников является развитие профессиональной мобильности. Для повышения осведомленности сотрудников о своих возможностях развития в компании, в AREVA реализуется программа распространения информации о ротациях и связанных с ней перспектив сотрудников (например, через «веб-сайт талантов» – etalent site). Количество сотрудников, участвующих в программе мобильности растет: в 2003 г. 618 сотрудников участвовали в ротационной программе AREVA, а в 2005 г. это число возросло до более 1500 трасферов сотрудников. Последнее также свидетельствует о реализации компанией крупных проектов за пределами Франции: сооружения финского блока с реактором EPR, строительства завода МОХ-топлива в США и др.

Постоянная работа по развитию единой оргкультуры мультинационального коллектива AREVA является важным элементом глобальной конкурентоспособности компании.

Дайте мне точку опоры, и я переверну мир (Архимед)

По мере того как глобализация набирает скорость, происходят сдвиги во всех сферах человеческой деятельности: экономике, политике, культуре и т.д. В нашу жизнь проникают новые вызовы. Как мы можем действовать конкурентоспособно в новом окружении? Какие угрозы должны мы избежать, и какие выгоды скрывает наступающая эпоха?

Характерной чертой современного бизнеса является сложное взаимодействие национального и интернационального. Глобализация ведет к формированию определенной кросс-национальной деловой культуры, принципы и правила которой разделяются практически большинством бизнесменов мира. С другой стороны, нарастает национальная и культурная дифференциация: народы и этнические общности стремятся сохранить свои культурные ценности, защитить их от размывающего влияния массовой культуры.

Все эти характеристики современной мировой экономики поставили на повестку дня вопрос о влиянии национальных культур разных стран на международную предпринимательскую деятельность; влиянии внешнем – на уровне взаимодействия с заказчиками, поставщиками и т.д., и внутреннем – между сотрудниками мультинационального предприятия. Изучение феномена культуры, анализ возможностей и ограничений, которые несут в себе культурные константы, – явления, пока единичные в российской бизнес-практике. Но шагающая впереди мировая практика свидетельствует о перспективности управления оргкультурой мультинационального предприятия с учетом особенностей национальных культур его сотрудников.

Ссылки: 1. AREVA: Management Report of the Executive, 2005. 2. Fey C.F.; Nordahl C.; Zaetterstroem H.: The Secret to Success: Developing and Understanding of What Makes a Foreign Firm’s Organizational Culture Effective in Russia. Stockholm School of Economics in St. Petersburg. Research Working Papers Series, # 98 – 102. 1998. 3. Scheuss R.W. Strategische Anpassung der Unternehmung: Ein kulturorientierter Beitrag zum Management der Unternehmungsentwicklung, St. Gallen, 1985. 4. Кратко И.Г. Формирование кросс-культурной компетенции в сфере маркетинговых коммуникаций // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2002. № 6 (42), c. 31–42. 5. Ленин В.И.: Карл Маркс: краткий биографический очерк с изложением марксизма. – М.: Изд. «Прибой», 1918 (http://magister.msk.ru/library/lenin/lenin008.htm). 6. Методология Нового времени: «Идеалистическая диалектика Гегеля», «Материалистическая диалектика Маркса» (http://freewww.elcat.kg/tusz/RussianUT/r19.htm). 7. Психология. Словарь / Под общ. ред. Петровского А.В.; Ярошевского М.Г. – 2е изд. М. 1990. 8. Хофштеде Г. Организационная культура / Управление человеческими ресурсами / Под ред. Пула М.; Уолнера М.: Питер. 2000. 9. Электронная научная библиотека Воеводина (http://enbv.narod.ru/text/Econom/ses/str/0534.html). 10. Pezoldt K.: Kooperation von deutschen und osteuropaeischen KMU: Entwicklung von Synergiepotentialen durch interkulturelles Lernen, in: Meyer J.A. (Hrsg.): Kooperation von kleinen und mittleren Unternehmen in Osteuropa, LohmarKoeln, 2004, S. 281307. 11. Stuedlein Y.: Management von Kulturunterschieden, Wiesbaden, 1997.

Перед тем как перейти непосредственно к обсуждению давайте попробуем прояснить для себя само понятие бизнес-культуры, которая в данном контексте понимается во многом синонимично понятию корпоративной культуры. В нашем понимании корпоративная культура – это совокупность духовных ценностей и определяемых ими способов ведения дел в бизнесе. Если же мы говорим о национальной бизнес-культуре, речь идет о культивируемых в той или иной национальной среде, ценностях, задающих порядок ведения дел в бизнесе.

Так вот все наши попытки выделить лучшую, наиболее эффективную бизнес-культуру, не выдерживали критики и неизменно оканчивались провалом, поскольку значительного экономического эффекта добивались и продолжают добиваться бизнес-культуры, базирующиеся на разных, а иногда и противоположных духовных ценностях. Например, всем нам очень хорошо известен американский индивидуализм, ставка на звезд, даже в титрах к художественным фильмам американцы указывают «staring by» на русский язык это можно перевести как фильм «озвезден». В совокупности с духом несгибаемого упорства, предпринимательства-приключения, иногда даже на грани авантюры, и раздражающей весь мир самоуверенности «мы самые крутые» американцы добились весьма значительных успехов, захватив мировое лидерство в экономической и военной сфере.

Но значит ли это, что мы должны слепо копировать американский подход к бизнесу? Вспоминается известная русская поговорка «Что хорошо русскому, немцу смерть», ее можно трактовать и, наоборот, «Что хорошо немцу русскому смерть», тоже в определенном смысле можно сказать и применительно к американцам. В вопросах эффективной бизнес-культуры не все так просто как, возможно хотелось бы. Например, японцы и китайцы также добились значительных успехов в экономической сфере, опираясь на противоположный американскому индивидуализму дух коллективизма. Кому мы ближе в этой дилемме американцам или японцам – также вопрос сложный, требующий серьезного осмысления. Лично мне, в этой связи, вспоминается Пастернак: «быть знаменитым не красиво, не это поднимает в высь» - для американца такая формулировка в принципе не возможна. Если же мыслить исторически то, все выдающиеся достижения нашей страны были основаны на духе коллективизма.

Интересно отметить, что китайцы и японцы, хотя их и роднит коллективизм, в своих базовых ценностных установках также значительно расходятся Присущая японцам мания тотального качества с безупречной верностью и преданностью своему предприятию давно доказали свою состоятельность, вспомним хотя бы американо-японские войны на автомобильном рынке. У китайцев нет такого религиозного отношения к качеству. Слово китайский продукт стало фактически синонимом плохого качества, нет у китайцев и идеалов подобных знаменитой японской самурайской преданности, наоборот, часто бывает так, что китайцы отказываются от ранее принятых на себя обязательств, даже письменно зафиксированных, просто потому что «обстоятельства изменились».

В чем же тогда сила китайцев? В китайцев до сих пор не искоренена, и даже наоборот культивируется жажда быть хорошим, правильным, уходящая корнями в конфуцианство, и кажущаяся нам нелепой, доходящей до абсурда любовь к начальству. Вспомним один из лучших китайских фильмов «Герой». Фактически главное поощрение для китайца – физическое приближение к начальнику. В качестве других отличительных особенностей китайской бизнес-культуры также можно отметить гибкость, быструю приспособляемость к меняющимся условиям, а также бескомпромиссный патриотизм. Тайванский сепаратизм для китайца самое что ни на есть личное дело. «Ну и что мы мало получаем и не ездим отдыхать в другие страны, за то Китай развивается» - на полном серьезе говорит китаец и он не шутит. Возможно эти высказывания наших китайских коллег нам кажутся смешными и нелепыми, тем не менее, я призываю относиться к этим вопросам максимально серьезно, поскольку это базовые вещи из которых складывается преимущество страны на мировом рынке.

Таким образом, в исключающих и даже противоположных отличительных признаках становиться не возможным выделение идеального типа бизнес-культуры, которому априори стоило бы следовать. Проделанная исследовательская работа привела меня к глубокому убеждению, что сила и эффективность той или иной бизнес-культуры и соответственно придерживающихся ее бизнес-сообществ, основывается на базовых ценностях национальной культуры, которая и есть та мать сыра-земля, в которой богатырь-преприниматель черпает свою силу.

В этой связи возникает целый ряд вопросов и один из них центральный, а какова же она российская бизнес-культура, каковы ее национальные корни? К сожалению, в силу ряда факторов исторического характера, которые несколько раз ставили всю страну на дыбы, связь российской культуры со своими национальными культурными корнями если не обрывалась совсем то в значительной мере деформировалась. Сейчас нам очень сложно выделить отличительные черты российской бизнес-культуры, у нее сейчас нет явно выраженного, по сравнению с теми же американскими, японскими и китайскими бизнес-культурами, своего лица. Хотя нельзя сказать, что этих корней нет, они просто незаслуженно забыты и неосознанны.

Еще в 1912 году Российский Союз промышленников и предпринимателей утвердил 7 принципов ведения дел в России, которые выглядели следующим образом:

1. Уважай власть . Власть – необходимое условие для эффективного ведения дела. Во всем должен быть порядок. В связи с этим проявляй уважение к блюстителям порядка в узаконенных эшелонах власти.
2. Будь честен и правдив . Честность и правдивость – фундамент предпринимательства, предпосылка здоровой прибыли и гармоничных отношений в делах. Российский предприниматель должен быть безупречным носителем добродетелей честности и правдивости.
3. Уважай право частной собственности . Свободное предпринимательство – основа благополучия государства. Российский предприниматель обязан в поте лица своего трудиться на благо своей Отчизны. Такое рвение можно проявить только при опоре на частную собственность.
4. Люби и уважай человека . Любовь и уважение к человеку труда со стороны предпринимателя порождает ответную любовь и уважение. В таких условиях возникает гармония интересов, что создает атмосферу для развития у людей самых разнообразных способностей, побуждает их проявлять себе во всем блеске.
5. Будь верен своему слову . Деловой человек должен быть верен своему слову: «Единожды солгавши – кто тебе поверит?» Успех в деле во многом зависит от того, в какой степени окружающие доверяют тебе.
6. Живи по средствам . Не зарывайся. Выбирай дело по плечу. Всегда оценивай свои возможности. Действуй сообразно своим средствам.
7. Будь целеустремленным . Всегда имей перед собой ясную цель. Предпринимателю такая цель нужна как воздух. Не отвлекайся на другие цели. Служение «двум господам» противоестественно. В стремлении достичь заветной цели не переходи грань дозволенного. Никакая цель не может затмить моральные ценности.

Старо? – возможно, но в этих положениях угадывается много русского, если можно так выразиться русский дух, русское лицо. Что из этого нам сегодня близко, что далеко? Кто мы? Какие мы? – Вот центральные вопросы, на которые нам нужно ответить или умереть как великой нации, и великой стране. Все это очень серьезно. Если вы думаете, что я пытаюсь навязать Вам готовое решение, Вы заблуждаетесь, я лишь побуждаю Вас к серьезному и ответственному поиску, движению в этом направлении.

Следующая важная тема это национальная бизнес-культура в свете глобализации. Как то в одной из книг, я обнаружил очень любопытное высказывание, которое хорошо отложилось в памяти: «любая деполитизация осуществляется в чьих-либо политических целях». Эту фразу с тем же успехом можно перенести и на понятие глобализации как денационализации: «Любая денационализация осуществляется в интересах како-либо конкретной страны или союза стран, занимающих на данный момент господствующее положение». Явление это хорошо известно еще со времен римской империи, очень многое повторяется.

Конечно денационализация, или потеря национальной идентификации – это только один аспект глобализации, но смею утверждать критически важный для страны, которая борется за выживание на все более конкурентом мировом рынке. Другой аспект – это информационная открытость, иногда даже говорят информационный взрыв. Информации так много, что люди и целые компании теряют возможность в ней ориентироваться. Интересно отметить, что уже сейчас в мире, и у нас в стране, есть целый ряд компаний, которые собирают в Интернете, анализируют, классифицируют, переводят на разные языки найденную информацию и продают ее заказчикам. Существуют целые производства, которые этим занимаются, все как на заводе: рабочие смены, начальник производства. В этом смысле при серьезной последовательной работе становиться сравнительно доступным тиражировании лучших образцов необходимых продуктов и даже целых технологий.

Это безусловно положительный аспект глобализации, который при опять таки грамотном к нему отношении облегчает и ускоряет развитие бизнеса. Однако это развитие опять же шансы состояться в широком масштабе только в том, случае, если оно подпитывается живой почвой национальной культуры. Постараюсь пояснить свою мысль на примере:

Хорошо известно, что родоначальниками менеджмента качества были американцы (Деминг, Джуран, Фейхенбаум), однако культурным явлением менеджмент качества стал именно в Японии и дошел до такого развития, что уже американцы стали учиться у японцев. Почему это произошло? – прежде всего, потому почва японской национальной культуры оказалась максимально благоприятной для самой идеи тотального качества и постоянного совершенства, потому что идея дела, ремесла, труда как духовного пути была присуща японцам с самых древних времен.

Подводя итоги своему короткому выступлению, мне хотелось бы призвать всех коллег, кому данная тема показалась интересной к сотрудничеству в сфере образования, укорененного российской культурно-исторической традиции. Нашу задачу мы видим в четком прояснении наших духовных корней, отражающих специфику ведения дел в бизнесе, а также разработке и реализации учебных программ, основанных на традиционных российских ценностях.

Небывалый расцвет экономики, который наблюдается последние двадцать лет в Китае, уже получивший, по аналогии с Японией и Кореей, наименование «китайского чуда», привлекает сегодня особенное внимание со стороны ученых и бизнесменов всего мира. Действительно, древняя и некогда величайшая страна после полутора столетий пребывания в нищете и разрухе в одночасье по меркам исторического времени возродилась! При этом не были в ней открыты неведомые доселе несметные сокровища, не получала она щедрой помощи от западных держав, никуда не делись и проблемы перенаселения, голода, отсутствия развитой индустрии и т. д. Тем не менее - чудо налицо. Уже к концу XX столетия Китай вышел в десятку мировых лидеров, уверенно догоняя своих основных конкурентов - Японию и США. По прогнозам западных экономистов, к 2049 г. ВНП Китая будет превышать показатели обеих этих стран.

В чем же причина такого грандиозного успеха?

Теоретические исследования авторов и опыт делового взаимодействия с китайцами показывают, что, несмотря на повальное увлечение в современном Китае западными экономическими моделями и принципами менеджмента, национальный менталитет и многовековая культура накладывают на каждого китайца сильнейший отпечаток. Можно с уверенностью говорить о том, что никакие чужеродные идеи и концепции не способны до конца изменить их строй мышления, поведения и образа действий.

О чем же конкретно идет речь? Рассмотрим несколько понятий социальной культуры, на которых, по нашему мнению, основывается «китайское чудо».

Для китайцев, которые в большей степени, чем русские, сохранили принципы общинности, коллективизма, очень значимым является понятие рода. Родовые ценности признаются абсолютным большинством населения, что совершенно не характерно для большинства сегодняшних россиян.

Это означает, что человек не предоставлен только самому себе и,

следовательно, не волен поступать так, как ему заблагорассудится. Каждый

принадлежит еще и своему роду. Не только к роду живущих, но и уже умерших

предков и тех, кто еще будет рожден. Человек не просто относится к этому

роду по происхождению, а ощущает реальную и конкретную поддержку рода.

Конечно, в современном Китае родовые отношения несколько утратили свою

силу, однако их нельзя сбрасывать со счетов, потому что они все еще очень

сильны. Члены рода всегда готовы оказать поддержку сородичу, но и человек,

со своей стороны, обязан оказывать уважение и посильную помощь своему роду.

Сила рода в Китае во многом обусловлена его исторической репутацией. Принадлежность к тому или иному роду во многом определяет отношение к данному человеку в обществе. Человек изначально оценивается не по тому, каким он является сам по себе, а по тому, к какому роду он принадлежит. Таким образом, род в определенной мере контролирует морально-этический образ жизни своих членов, поскольку сама устойчивость рода во времени во многом зависит от общественного признания его членов. Именно поэтому понятие чести для китайца не пустой звук. Трудолюбие и усердие также в достаточной мере определяется влиянием родовых отношений, т.к. многие сферы деятельности в Китае до сих пор контролируются определенными кланами, землячествами и родами. Выйти из их доверия - значит навсегда закрыть для себя доступ к этой сфере.

Что касается современной России, то здесь родовые отношения практически утратили свое былое значение.

В Китае существуют и другие регуляторы морально-этических норм. Одним из сильнейших регуляторов является бытовое религиозное сознание. Рассмотрим, почему именно бытовое. На самом деле китайцы не очень религиозны. Конечно, существуют сотни буддийских и даосских храмов и монастырей, но в целом традиция такова, что глубоко религиозный человек не остается в миру, а в поисках духовного просветления уходит в монастырь или становится отшельником. На обыденном же уровне религиозное сознание выражается в привычках, приметах, суевериях, в ряду которых имеются представления о карме, а также о злых и добрых духах, о духах умерших предков, помогающих или вредящих человеку, совершающему те или иные поступки.

В целом моральность китайцев проявляется многообразно. Поражает их

восточная вежливость. Она выражается, например, в настойчивом пропускании

вперед своих спутников. Демонстративно показывается важность гостя. Но при

этом, в отличие от западной культуры, не отдается приоритета даме. Для

китайцев является совершенно нормальным не пропустить женщину вперед себя. Возможно, это свидетельствует о сохраняющихся патриархальных пережитках китайского общества.

Китайцы в подавляющем большинстве не только рассуждают о тех или иных моральных принципах, но и следуют им в повседневной жизни. В этом они существенно отличаются от россиян. В современной России, увы, для многих людей понятия морали и этики все больше лишаются конкретного содержания, а развитию этого содержания внимания практически не уделяется. Между тем для достаточно большого количества китайцев мораль и этика - вовсе не пустые слова.

Задумайтесь, какие ассоциации вызывает у русского человека фраза «читать мораль»? Она имеет негативный оттенок и означает ни что иное, как говорение пустых слов или общеизвестных истин. В самом этом выражении заложено отношение к нравственным категориям как к пустым, ненужным словам.

Отчего это происходит? Не претендуя на истинность своего мнения, рискнем предположить, что опустошение практического содержания морали и этики связано с отсутствием страха наказания за нарушения, связанные с аморальным поведением. Мало того, в современной России становится распространённым мнение, что наличие у человека тех или иных моральных принципов лишь сдерживает его продвижение по карьерной лестнице, что, не «перешагнув через себя», через установленные предыдущими поколениями нравственные принципы, невозможно достигнуть успеха в жизни. Одна из самых распространенных фраз, призывающих отказаться от морально - этических норм, звучит так: «Не комплексуй!» То есть моральное поведение рассматривается многими членами российского общества как некий психологический дефект, отклонение от разумного поведения.

В то же время в китайском обществе морально-этические принципы

распространяются на все сферы жизнедеятельности, в том числе на сферу

управления и бизнес. Среди бизнесменов, например, распространено убеждение

в необходимости быть честным. Иногда достаточно простой устной

договоренности, но только если все ясно и точно обговорено. В Китае крайне редко встречается такое явление, как «кидание», т. е. заведомый обман партнера.

Мораль для китайцев является не абстрактной категорией, а той основой, на которой держится вся структура общества, удерживаются взаимосвязи между людьми - членами этого общества. Общественная мораль выражается, например, в том, что человеку сложно обмануть, сложно нарушить слово, потому что это реально осуждается и человек, совершивший подобный проступок, будет испытывать дискомфорт. Моральные устои удерживают людей в рамках принятой в данном обществе поведенческой парадигмы лучше, чем любые законы и наказания за их нарушения.

Конечно, мошенники и обманщики встречаются в любой стране мира, но китайцы все же, как правило, намеренно не обманывают. Если такое случилось, значит, на то были веские причины, например, неправильное поведение партнера. Если китаец сочтет, что партнер в чем-то не выполнил своих обязательств, то в этом случае он легко может отказаться и от своих.

Китайская история богата примерами того, когда ее герои не идут против справедливости, не ищут выгоды, а, наоборот, сторонятся ее. Бескорыстие, совесть и честь - вот наивысшие ценности, исповедуемые общественной моралью. Примерами для подражания являются отказы от тех или иных поступков, если хоть что-то в них могло подвергнуть честь героя малейшему сомнению.

Для любого китайца очень важно оставить хорошее впечатление. Этому всегда уделялось большое внимание, причем не только на уровне высшего корпоративного менеджмента, но и на низшем уровне. Любой уличный торговец так же озабочен тем, чтобы оставить хорошее впечатление, как и руководитель крупной компании. Различаются лишь способы того, как они это делают. Распространено представление, что если будешь манкировать в малом, то и в большом никогда ничего не получится.

Западным людям, особенно тем, которые едут в Китай не туристами, а по

приглашениям, в составе официальных делегаций, повышенная внимательность

китайцев кажется блефом, обманом, желанием просто пустить «пыль в глаза». Это впечатление возникает оттого, что в нас самих стремление оставить хорошее впечатление не развито. И потому то, что, само собой разумеется, для китайца, «режет глаза» европейцу. Впрочем, справедливости ради следует напомнить, что в случаях, когда обращение к моральным принципам используется оппонентом для того, чтобы что-то выгадать или даже обмануть, китайцы с легкостью могут «забыть» о своей морали и отплатить обидчику «той же монетой». Обман обманщика, в отличие от этики христианства, в Китае не считается аморальным. Напротив, это скорее забота о сохранении добродетели.

В Китае очень распространено чинопочитание и уважение мнения старших. На практику бизнеса это также оказывает значительное влияние. Так, например, переговоры, имеющие под собой реальное наполнение, проводятся только на уровне высших руководителей. Все остальные действия связаны либо с подготовкой переговоров, либо с уточнением договорных условий, либо с «уходом» от переговоров под благовидным предлогом. Но нередко даже успешно проведенные переговоры с непосредственным руководством компании могут оказаться нерезультативными, если не будут согласованы с партийным руководством определенного уровня.

Можно констатировать тот факт, что для иностранцев вести бизнес в Китае куда более безопасно, чем во многих других странах мира. Это связано как с укорененными в сознании принципами конфуцианской морали, так и с реальной экономической политикой государства, направленной на привлечение иностранных инвестиций в страну, одним из основополагающих принципов которой является обеспечение безопасности, как самих иностранных партнеров, так и их инвестиций.

Надо отметить, что китайцы во все времена при назначении человека на

ту или иную должность придавали большое значение его нравственным и

психологическим качествам, а не только его знаниям и навыкам. Китайские

правители и военачальники с целью лучшего управления, глубоко изучали

психологические особенности жителей как отдельных провинций и городов,

так и других стран. Не утрачена эта традиция и в наше время. Представляет интерес то, что сегодня китайские специалисты думают и о русской национальной бизнес-культуре. Приведем пересказ одной из глав не опубликованной на русском языке книги китайского исследователя Чэнь Фэна «Прожженные коммерсанты» (или «Библия бизнесмена») :

«С древности и до нашего времени русские люди всегда были очень бесстрашными, не боящимися ни Неба (в смысле Божества), ни земли (по - видимому, имеется в виду, что русские не боятся мнения людей, а не наказания от дьявола, поскольку представления об аде у китайцев не совпадают с западными). Повсюду они держатся как победители и всегда настроены решительно. Весь остальной мир рассматривает их как огромных «полярных медведей». Это еще оттого, что своим поведением они запросто могут напугать других людей. Хотя на поверхности русские кажутся простоватыми и глупыми, однако мыслят они очень функционально, а внутреннее отношение к людям у них агрессивное. Например, в их представлениях нет места для малых или слабых стран, они по их поводу, как правило, не имеют никакой позиции или оценки.

Изначально русский человек не понимает слово «бояться». И, образно говоря, если в кармане у него лежит бумажник с деньгами, то плечи у него расправлены и спина прямая. Русский человек, даже не имеющий настоящего богатства, все равно ведет себя широко. У него всегда достаточно желаний. Он всегда готов помериться с тобой силами. И они бьются с каждым, проверяя свои силы. Если спросить русского человека, на что он полагается, он может ответить, что на себя самого, на природные ресурсы страны и ее вооруженные силы. Если русский будет уверен в том, что сумел возвыситься над другими людьми, то в своем самосознании он становится еще более сильным. Чего ему еще бояться?

Русская экономика недостаточно развита. Однако Россия имеет большую территорию, много природных богатств и значительную военную силу. Все эти факторы в большинстве случаев являются для нее благоприятными.

Иногда русские ведут себя грубо, как волки, которые хотят загнать оленя, и держат мир, как быка за ухо. В 1960-е годы руководитель ЦК Компартии СССР Н. С. Хрущев выступал в ООН. Он говорил с напором, угрожая и стуча башмаком по трибуне. Конечно, такое грубое поведение безумно и недопустимо в мире. Но именно оно и является национальной чертой русского духа. И если глава государства ведет себя так безрассудно, кичливо и разнузданно, презирая всех, трудно предположить, что у народа может быть какое-то другое отношение к миру.

Россия подобна Японии, Англии или Франции, потому что в этих странах также недостаточно изначальной силы. Но если у Японии недостаточно сил из-за малой территории и скудных природных ресурсов, то у русских недостаточно внутренней энергии из-за слишком большой территории и недостаточности людских ресурсов.

Но в то же время русские сильно отличаются от других народов. Они имеют дикое сознание и необузданное сердце и, следовательно, все время потенциально готовы к завоеванию мира. Они всегда считают себя героями. Эта самоуверенность и необузданность сердца уже вошли в плоть русского человека. Это воплотилось и в прозвище русских бизнесменов, которых называют «белыми полярными медведями». Это из-за их невоспитанности, кичливости, заносчивости и грубости в поведении.

Когда имеешь дело с русским человеком, надо быть готовым к следующему:

1. Не надо пугаться его прямого гордого взгляда представителя большой страны. На поле коммерции он проигрывает. Но, с другой стороны, не надо и недооценивать его.

2. Нужно быть готовым к тому, что русский будет вести себя грубо и будет нападать. Поэтому во время переговоров с ним нужно иметь терпение, терпение и еще раз терпение.

В книге Чэнь Фэна описаны и особенности национальной культуры других народов, а также людей из разных провинций самого Китая, знания и грамотное использование которых позволяет добиться больших успехов в бизнесе.

В проводимых нами исследованиях мы доказали, что многие аспекты современного китайского бизнеса, в первую очередь в области управления, базируются на глубинных принципах национальной культуры и психологии, прежде всего на принципах специфической конфуцианской моральности. Знаменитая философская школа моралистов, созданная Конфуцием в 5 веке до н.э., стала впоследствии на тысячелетия официальной идеологией Китайского государства.

Одной из главных доктрин этой школы является концепция «исправления имен» (чжэн мин). Для примера покажем, как она используется в приложении к процессу управления.

Прежде всего, надо пояснить, что понимается под «именем». Имя - это понятийная единица, которая соединяет внешний и внутренний образ не только человека, но и вообще любого объекта. Внешний образ - это тот, который можно наблюдать с помощью органов чувств, и в первую очередь с помощью зрения. Внутренний образ - это ощущение, которое вызывает объект в сознании наблюдателя. Например, человек может созерцать красоту цветка розы, но одновременно из памяти могут быть вызваны болезненные ощущения, которые нанесли ему когда-то ее шипы или личная ситуация, принесшая ему боль утраты и разочарование. Соединяясь, внешний и внутренний образы дают целостный образ объекта. Эти образы, накладываясь в сознании субъекта наблюдения (в нашем случае руководителя) на длящийся во времени конкретный процесс, связанный с его объектом, приводят к появлению индивидуального понятия об объекте.

Руководитель должен быть способным вникать в суть явлений

(процессов, проблем), правильно их описывать и формулировать, то есть давать

верные определения, или «имена». С помощью таких правильных описаний и

формулировок он должен контролировать свои эмоциональные реакции, так

как знает причины и возможные следствия. Если руководитель способен это делать, тогда у него есть возможность правильно, то есть эффективно, успешно, проходить разные этапы развития процесса или проблемы. Таким образом, процесс управления состоит в том, чтобы всё время возвращаться к исправлению «имен» или понятий, корректировать их.

Но на пути «исправления имен» важно, чтобы у руководителя появилась правильная система иерархии целей и ценностей. В противном случае он будет вынужден возвращаться к исправлению одних и тех же понятий, не понимая, что их искажение зависит от правильности целей и ценностей, стоящих на более высокой ступени иерархии.

Какими должны быть правильные «имена», которыми пользуется руководитель? На самом деле в китайской традиции они давно изложены в различных классических трактатах. Например, в «Чюнь-цю» Конфуция или «Дао дэ цзин» Лао Цзы. В древних трактатах были изложены все необходимые понятия в их «правильном» контексте. Задача руководителя, желающего управлять по-китайски - лишь все время возвращаться к этим понятиям, сравнивать их с теми, которые он имеет в своей практике, и производить «исправление имен».

Но дело в том, что искажения все равно всегда происходили и будут

происходить. Это тоже очень важная идея в китайском процессе управления.

Искажения не могут не происходить, поскольку в таком случае система не

является динамичной, следовательно, она достигла своего идеального

состояния, т.е. сама стала Дао, а это, согласно китайским мировоззренческим

учениям, невозможно в принципе. Либо же система, напротив, полностью

разрушена и более не существует. Но и здесь возникает противоречие,

поскольку китайское диалектическое учение об Инь-Ян говорит, что не

существует абсолютно однородных материй, процессов и явлений. В каждом

явлении всегда есть начатки его антипода, и эта противоположность рано или

поздно придёт ему на смену. Поэтому задача руководителя - постоянно

приближаться к идеалу, всегда находясь в поиске и движении, которые только

и ведут к развитию. Руководитель подобен сёрфингисту, который, для того

Как понять, исказилось имя-понятие или нет? Это становится ясно, если искажаются основные критерии, по которым судят о правильности понятий. Такими критериями являются нормальный ход основных взаимодействий и направлений деятельности. Если они сбиваются с ритма, их начинает лихорадить - можно уверенно говорить об «искажении имен». К таким взаимодействиям и направлениям относятся доверие между руководителем и подчиненными, равномерность и налаженность производственных процессов, достаточность финансовых средств, здоровье руководителя и подчиненных. Любые сбои свидетельствуют об искажении понятий.

Например, если у подчиненного начинает исчезать доверие к руководителю, но он этого еще не понимает, поскольку недоверие еще не проявилось в действиях, то такую ситуацию вполне можно исправить. Руководитель может перестроить взаимоотношения, дать какое-либо задание или отметить подчиненного таким образом, что доверие восстановится. Это и будет «исправление имени».

Прозападно настроенному человеку может показаться, что этот старинный принцип управления теперь не актуален, не востребован, но это не так. В качестве примера можно привести отрывок из недавно изданной в Китае объемной работы Цзян Жусяна, известного специалиста по промышленной стратегии, магистра экономики, доктора социологии из Пекинского университета, создававшего в свое время стратегию для компании «Моторола». Название книги имеет непосредственное отношение к рассматриваемой нами теме: «Истина менеджмента» (или «Правильное управление») . В книге рассматривается много любопытных тем. Например, в чем заключается сила управления предприятием, почему китайские предприятия часто сталкиваются с трудностями «прорыва», как перейти от «большого» предприятия к «сильному», как стать корпорацией мирового уровня и т.д. Автором делаются интересные заключения о том, что переход большого предприятия на новый
уровень, например, на мировой, нельзя воплощать в жизнь, просто механически наращивая объемы производства, численность персонала, количество механизмов и оборудования. Такой переход не должен быть случайным, он обязательно осуществляется путем тщательного стратегического планирования.

Возможно, у кого-то возник вопрос, а почему, собственно говоря, нельзя «случайно» выйти на новый уровень, стать еще больше, если это получается само собой? Ответ на это вопрос у доктора Цзян Жусяна дан в стиле концепции «исправления имен». Большое предприятие - говорит он, - не обязательно сильное, однако небольшое предприятие - обязательно «несильное». Т. е. сила имеет свои ограничения в размерах управляемой системы, и чем она больше, тем потенциально более сильной может быть. Но в отсутствие силы предприятие, став «большим», не обязательно приобретет силу. В этом прекрасно убедилась российская экономика в период радикальных рыночных реформ, когда огромный размер предприятий при гиперинфляции и отсутствии госзаказа оказался для них и их трудовых коллективов гибельным, а небольшие предприятия смогли быстро перестроиться и приспособиться к новым экономическим реалиям. Это еще раз подтверждает китайскую точку зрения на принципы управления: у всего должны быть «правильные имена».

Конечно, процесс управления бизнесом в Китае не ограничивается «изменением имен». Это всего лишь один из характерных и, возможно, даже главных принципов.

В заключение отметим, что сегодня появляются исследования, посвященные кросс-культурным взаимодействиям, которые рассматривают специфику национальных культур для успешного ведения бизнеса с зарубежными партнерами1. Но, по нашему глубокому убеждению, изучение и грамотное использование особенностей своих национальных культур позволяет государствам и народам создавать прочный фундамент для успешного развития экономики собственных стран. И один из самых ярких тому примеров - Китай. Потому что в основе «китайского чуда» лежат не только и не столько чисто
экономические механизмы, но значительную роль играют такие, на первый взгляд опосредованные, факторы, как национальная культура, национальная психология, обычаи и традиции.

Список литературы

1. Виногродский, Б. Б., Сизов, В. С. Менеджмент в китайской традиции. - М. : Экономистъ, 2007.

2. Гестеланд, Ричард Р. Кросс-культурное поведение в бизнесе. - Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003.

3. Малявин, В. В. Китай управляемый. Старый добрый менеджмент. - М. : Европа, 2005.

4. Цзян Жусян. Чжэнь Чжэн Дэ Чжи Син («Истина менеджмента»), - Пекин, 2005.(На кит. яз.).

5. Чэнь Фэн. Шуй Чжу Шан Жэнь («Прожжённые коммерсанты»), - Пекин, 2005. (На кит. яз.).

Широко известный голландский бизнес-консультант в сфере кросс-культурного менеджмента Фонс Тромпенаарс определил суть национальной культуры в общих для людей одной культуры способах постижения и толкования окружающего их мира. Он выделяет 3 слоя культуры.

Первый слой культуры - внешний, эксплицит-культура: "это реальность, которую мы ощущаем. Она состоит из многих компонентов, таких как язык, пища, архитектура, памятники, сельское хозяйство, религиозные сооружения, базары, мода, искусство и т. д. Это символы более глубокого уровня культуры/15, 51/. Именно на этом уровне зачастую возникают стереотипы о тех или иных культурах.

Второй слой культуры - слой норм и ценностей. Ценности определяют, что хорошо, а что плохо для представителей той или иной культуры, это своего рода идеалы, единые для общности людей, критерии, определяющие желаемый выбор между существующими альтернативами. Нормы же отображают знания этой общности людей о том, что хорошо, а что плохо. Формализованные, они приобретают форму законов, на неформальном уровне являются формой общественного контроля. Когда общепринятые нормы отображают коллективные ценности народа, можно говорить о стабильности культуры.

Наконец, последний слой культуры, ее "сердцевина" - это "предпосылки относительно человеческого бытия", некие базовые установки на уровне бессознательного, которые для определенного народа являются настолько естественными и очевидными, что даже не может возникнуть вопроса об их целесообразности.

Деловая культура в данном контексте может быть определена как реализация культурных особенностей нации в бизнесе, в способе ведения дел. Различие национальных деловых культур приводит к столкновению различных систем ценностей. Чем сильнее различаются культуры, тем острее проявляются межкультурные противоречия. Культуры, в пределах которых нормы поведения значительно различаются, склонны характеризовать друг друга на языке крайностей. Характеризуя поведение кого-либо при помощи крайностей, мы формируем стереотипы. Стереотип -- это "изображение чужой культуры с преувеличением ее особенных черт, иными словами, карикатура"/15, 60/. Таков механизм восприятия того, что удивляет в силу отличия от наших представлений. Кроме того, часто допускается, что то, что нам незнакомо и странно, является неправильным. Стереотипы являются "одним из "дефектов" нашей основной программы, часто приводящим к ложным допущениям" /6, 174/.

Необходимо отметить, что у каждой страны помимо гетеростереотипа, т.е. преставления о народе со стороны других народов, который часто служит источником национальных предубеждений и предрассудков, существует и автостереотип, т.е. то, как позиционирует сам себя народ. И если гетеростереотипы зачастую имеют негативную окраску (немцы - педанты, англичане - чопорные), то автостереотипы обычно представляют собой позитивные характеристики.

Конфликты в деловой среде, иными словами, столкновение деловых культур, происходят в силу разности этнокультурных стереотипов (менталитетов), а соответственно, разных подходов к управлению и организации, к проведению переговоров, к ведению бизнеса.

Корпоративная культура, как ресурс организации, бесценна. Она может быть эффективным средством управления персоналом и незаменимым маркетинговым инструментом. Развитая культура формирует имидж компании, а также является неотъемлемой частью процесса построения бренда. Это архиважно в современных реалиях рынка, где для достижения успеха любой бизнес должен быть клиентоориентированным, узнаваемым, открытым, то есть обладать главными признаками бренда.

Нужно понимать, что корпоративная культура формируется 2-мя способами: стихийно и целенаправленно. В первом случае она возникает спонтанно, на основе тех моделей коммуникации, которые выбирают сами сотрудники.

Полагаться на стихийную корпоративную культуру опасно. Ее невозможно контролировать и трудно исправить. Поэтому так важно уделять должное внимание внутренней культуре организации, формировать ее и в случае необходимости корректировать.

Понятие корпоративной культуры: основные элементы, функции

Корпоративная культура - это модель поведения внутри организации, сформированная в процессе функционирования компании и разделяемая всеми членами коллектива. Это некая система ценностей, нормы, правила, традиции и принципы, по которым живут сотрудники. В ее основе лежит философия компании, которая предопределяет систему ценностей, общее видение развития, модель взаимоотношений и все то, что включает в себя понятие «корпоративная культура».

Итак, элементы корпоративной культуры:

• видение развития компании - направление, в котором движется организация, ее стратегические цели;
• ценности - что является наиболее важным для компании;
• традиции (история) - сложившиеся со временем привычки, ритуалы;
• нормы поведения - этический кодекс организации, в котором прописаны правила поведения в определенных ситуациях (например, в McDonald’s создали целое руководство толщиной в 800 страниц, в котором прописана буквально каждая возможная ситуация и одобренные руководством варианты действий сотрудников по отношению друг к другу и к клиентам компании);
• корпоративный стиль - внешний вид офисов компании, интерьер, фирменная символика, дресс-код сотрудников;
• взаимоотношения - правила, способы коммуникации между департаментами и отдельными членами коллектива;
• вера и единство команды ради достижения определенных целей;
• политика ведения диалога с клиентами, партнерами, конкурентами;
• люди - сотрудники, которые разделяют корпоративные ценности компании.

Внутренняя культура организации выполняет ряд важных функций, которые, как правило, определяют эффективность компании.

Функции корпоративной культуры

1. Имиджевая. Сильная внутренняя культура помогает создавать положительный внешний образ компании и, как следствие, привлекать новых клиентов и ценных сотрудников.
2. Мотивационная. Вдохновляет сотрудников на достижение поставленных целей и качественное выполнение рабочих задач.
3. Вовлекающая. Активное участие каждого отдельного члена коллектива в жизни компании.
4. Идентифицирующая. Способствует самоидентификации сотрудников, развивает ощущение собственной ценности и принадлежности к команде.
5. Адаптивная. Помогает новым игрокам команды быстро вливаться в коллектив.
6. Управленческая. Формирует нормы, правила управления командой, подразделениями.
7. Системообразующая. Делает работу подразделений системной, упорядоченной, эффективной.

Еще одна важная функция - маркетинговая. На основе целей, миссии и философии компании разрабатывается стратегия позиционирования на рынке. Более того, корпоративные ценности естественным образом формируют стиль коммуникации с клиентами и целевой аудиторией.

Например, о корпоративной культуре и политике клиентского сервиса Zappos говорит весь мир. Слухи, легенды, реальные истории наводнили интернет-пространство. Благодаря этому компания получает еще больше внимания от целевой аудитории.

Существуют базовые уровни корпоративной культуры - это внешний, внутренний и скрытый. Внешний уровень включает в себя то, как вашу компанию видят потребители, конкуренты, общественность. Внутренний - ценности, выраженные в действиях сотрудников.

Скрытый - основополагающие убеждения, осознанно разделяемые всеми членами коллектива.

Типология корпоративных культур

В менеджменте выделяют множество различных подходов к типологии. Так как понятие «корпоративная культура» в бизнес-среде начали изучать еще в XX веке, сегодня некоторые классические модели уже потеряли свою актуальность. Тенденции развития интернет- бизнеса сформировали новые типы организационных культур. Именно о них мы поговорим далее.

Итак, типы корпоративных культур в современном бизнесе.

1. «Ролевая модель». Здесь взаимоотношения строятся на правилах и распределении обязанностей. Каждый сотрудник выполняет свою роль маленького винтика в большом механизме. Отличительная черта - наличие четкой иерархии, строгих должностных инструкций, правил, норм, дресс-кода, формальных коммуникаций.

Рабочий процесс продуман до мелочей, поэтому сбои в процессе сведены до минимума. Зачастую такая модель используется в крупных компаниях с различными департаментами и большим штатом сотрудников.

Главные ценности - надежность, практичность, рациональность, построение стабильной организации. Ввиду этих особенностей такая компания не может оперативно реагировать на внешние изменения, поэтому ролевая модель наиболее эффективна в условиях стабильного рынка.

2. «Dream Team». Командная модель корпоративной культуры, в которой нет ни должностных инструкций, ни конкретных обязанностей, ни дресс-кодов. Иерархия власти горизонтальная - подчиненных нет, есть только равноценные игроки одной команды. Общение чаще всего неформальное, дружеское.

Рабочие вопросы решаются сообща - собирается группа заинтересованных сотрудников, которая выполняет ту или иную задачу. Как правило, «носителем власти» является тот, кто принял на себя ответственность за ее решение. При этом допускается распределение зон ответственности.

Ценности - командный дух, ответственность, свобода мысли, творчество. Идеология - только работая вместе, можно достичь чего-то большего.

Такой тип культуры характерен для прогрессивных компаний, стартапов.

3. «Семья». Этот тип культуры характеризуется наличием теплой, дружеской атмосферы внутри коллектива. Компания похожа на большую семью, а руководители отделов выступают в роли наставников, к которым всегда можно обратиться за советом. Особенность - преданность традициям, сплоченность, общность, клиентоориентированность.

Главная ценность компании - это люди (сотрудники и потребители). Забота о коллективе проявляется в комфортных условиях труда, социальной защите, помощи в кризисных ситуациях, поощрениях, поздравлениях и т.д. Поэтому фактор мотивации в такой модели имеет прямое влияние на эффективность работы.

Стабильные позиции на рынке обеспечивают лояльные клиенты и преданные сотрудники.

4. «Рыночная модель». Такой вид корпоративной культуры выбирают организации, ориентированные на прибыль. Коллектив состоит из амбициозных, целеустремленных людей, которые активно борются друг с другом за место под солнцем (за повышение, выгодный проект, премию). Человек ценен для компании до тех пор, пока может «добывать» для нее деньги.

Здесь прослеживается четкая иерархия, но, в отличие от «Ролевой модели», компания способна быстро адаптироваться к внешним изменениям за счет сильных лидеров, которые не боятся рисковать.

Ценности - репутация, лидерство, прибыль, достижение целей, стремление побеждать, конкурентоспособность.

Признаки «Рыночной модели» характерны для так называемых акул бизнеса. Это довольно циничная культура, которая в нередких случаях существует на грани деспотического стиля управления.

5. «Фокус на результат». Довольно гибкая корпоративная политика, отличительной чертой которой является стремление развиваться. Главные цели - достичь результата, реализовать проект, укрепить свои позиции на рынке.

Здесь есть иерархия власти, субординация. Лидеры команды определяются уровнем экспертности, профессиональными навыками, поэтому иерархия часто меняется. Кроме того, рядовые сотрудники не ограничиваются должностными инструкциями. Напротив, их часто привлекают для решения стратегических задач, открывая перед ними возможности развиваться во благо компании.

Ценности - результат, профессионализм, корпоративный дух, стремление к цели, свобода в принятии решений.

Это основные виды корпоративной культуры. Но кроме них существуют смешанные типы, то есть такие, которые совмещают черты сразу из нескольких моделей. Так происходит с компаниями, которые:

• быстро развиваются (от малого бизнеса к большому);
• были поглощены другими организациями;
• сменили основной вид рыночной деятельности;
• переживают частую смену руководства.

Формирование корпоративной культуры на примере Zappos

Целостность, единство и мощный корпоративный дух действительно важны для достижения успеха. Это доказал один из лучших мировых брендов Zappos - интернет-магазин обуви, пример корпоративной политики которого уже вошел во многие учебники западных бизнес-школ.

Главный принцип компании - доставлять счастье клиентам и сотрудникам. И это логично, ведь довольный клиент будет возвращаться снова и снова, а сотрудник - работать с полной самоотдачей. Этот принцип прослеживается также и в маркетинговой политике компании.

Итак, составляющие корпоративной культуры Zappos:

1. Открытость и доступность. Офис компании может посетить любой желающий, стоит только записаться на экскурсию.
2. Правильные люди - правильные результаты. В Zappos уверены, что только те, кто действительно разделяет их ценности, могут помочь компании достигать целей и становиться лучше.
3. Счастливый сотрудник - счастливый клиент. Руководство бренда делает все, чтобы работникам было комфортно, весело и радостно проводить день в офисе. Им даже разрешается оформлять рабочее место так, как им заблагорассудится - фирма берет расходы на себя. Если сотрудник счастлив, то он с удовольствием сделает счастливым клиента. А довольный клиент - это успех компании. Свобода действий. Не важно, как ты делаешь свою работу, главное - делай так, чтобы клиент остался доволен.
4. В Zappos не контролируют сотрудников. Им доверяют.
5. Право принятия некоторых решений остается за сотрудником. Например, в сервисном отделе оператор может по собственной инициативе сделать маленький подарок или скидку покупателю. Это его решение.
6. Обучение и рост. Каждый сотрудник сначала проходит четырехмесячное обучение, после чего стажируется в колл-центре, чтобы лучше понимать клиентов. В Zappos помогают совершенствовать профессиональные навыки.
7. Общение и отношения. Хотя в Zappos работают тысячи человек, здесь делают все возможное, чтобы сотрудники знакомились друг с другом и эффективно коммуницировали.
8. Клиент всегда прав. Все, что делается в Zappos - делается ради счастья клиента. О мощном колл-центре, в котором могут помочь даже вызвать такси или подсказать дорогу, уже ходят легенды.

В целом компания считается наиболее клиентоориентированной. А уровень ее корпоративной политики - эталоном для подражания. Внутренняя культура и маркетинговые стратегии Zappos существуют в тесном симбиозе. Компания всеми силами старается удержать существующих покупателей, потому что лояльные клиенты приносят компании более 75 % заказов.

Напишите в комментариях, какая модель корпоративной культуры используется в вашем бизнесе? Какие ценности объединяют ваших сотрудников?