Главная > Полезные советы > Национальная культура как основа успешного бизнеса (на примере китайской экономики). Культура как бизнес: не всем, но для каждого Национальная культура и успех бизнеса

Национальная культура как основа успешного бизнеса (на примере китайской экономики). Культура как бизнес: не всем, но для каждого Национальная культура и успех бизнеса

Корпоративная культура, как ресурс организации, бесценна. Она может быть эффективным средством управления персоналом и незаменимым маркетинговым инструментом. Развитая культура формирует имидж компании, а также является неотъемлемой частью процесса построения бренда. Это архиважно в современных реалиях рынка, где для достижения успеха любой бизнес должен быть клиентоориентированным, узнаваемым, открытым, то есть обладать главными признаками бренда.

Нужно понимать, что корпоративная культура формируется 2-мя способами: стихийно и целенаправленно. В первом случае она возникает спонтанно, на основе тех моделей коммуникации, которые выбирают сами сотрудники.

Полагаться на стихийную корпоративную культуру опасно. Ее невозможно контролировать и трудно исправить. Поэтому так важно уделять должное внимание внутренней культуре организации, формировать ее и в случае необходимости корректировать.

Понятие корпоративной культуры: основные элементы, функции

Корпоративная культура - это модель поведения внутри организации, сформированная в процессе функционирования компании и разделяемая всеми членами коллектива. Это некая система ценностей, нормы, правила, традиции и принципы, по которым живут сотрудники. В ее основе лежит философия компании, которая предопределяет систему ценностей, общее видение развития, модель взаимоотношений и все то, что включает в себя понятие «корпоративная культура».

Итак, элементы корпоративной культуры:

видение развития компании - направление, в котором движется организация, ее стратегические цели;
ценности - что является наиболее важным для компании;
традиции (история) - сложившиеся со временем привычки, ритуалы;
нормы поведения - этический кодекс организации, в котором прописаны правила поведения в определенных ситуациях (например, в McDonald’s создали целое руководство толщиной в 800 страниц, в котором прописана буквально каждая возможная ситуация и одобренные руководством варианты действий сотрудников по отношению друг к другу и к клиентам компании);
корпоративный стиль - внешний вид офисов компании, интерьер, фирменная символика, дресс-код сотрудников;
взаимоотношения - правила, способы коммуникации между департаментами и отдельными членами коллектива;
вера и единство команды ради достижения определенных целей;
политика ведения диалога с клиентами, партнерами, конкурентами;
люди - сотрудники, которые разделяют корпоративные ценности компании.

Внутренняя культура организации выполняет ряд важных функций, которые, как правило, определяют эффективность компании.

Функции корпоративной культуры

Имиджевая. Сильная внутренняя культура помогает создавать положительный внешний образ компании и, как следствие, привлекать новых клиентов и ценных сотрудников.
Мотивационная. Вдохновляет сотрудников на достижение поставленных целей и качественное выполнение рабочих задач.
Вовлекающая. Активное участие каждого отдельного члена коллектива в жизни компании.
Идентифицирующая. Способствует самоидентификации сотрудников, развивает ощущение собственной ценности и принадлежности к команде.
Адаптивная. Помогает новым игрокам команды быстро вливаться в коллектив.
Управленческая. Формирует нормы, правила управления командой, подразделениями.
Системообразующая. Делает работу подразделений системной, упорядоченной, эффективной.

Еще одна важная функция - маркетинговая. На основе целей, миссии и философии компании разрабатывается стратегия позиционирования на рынке. Более того, корпоративные ценности естественным образом формируют стиль коммуникации с клиентами и целевой аудиторией.

Например, о корпоративной культуре и политике клиентского сервиса Zappos говорит весь мир. Слухи, легенды, реальные истории наводнили интернет-пространство. Благодаря этому компания получает еще больше внимания от целевой аудитории.

Существуют базовые уровни корпоративной культуры - это внешний, внутренний и скрытый. Внешний уровень включает в себя то, как вашу компанию видят потребители, конкуренты, общественность. Внутренний - ценности, выраженные в действиях сотрудников.

Скрытый - основополагающие убеждения, осознанно разделяемые всеми членами коллектива.

Типология корпоративных культур

В менеджменте выделяют множество различных подходов к типологии. Так как понятие «корпоративная культура» в бизнес-среде начали изучать еще в XX веке, сегодня некоторые классические модели уже потеряли свою актуальность. Тенденции развития интернет- бизнеса сформировали новые типы организационных культур. Именно о них мы поговорим далее.

Итак, типы корпоративных культур в современном бизнесе.

1. «Ролевая модель». Здесь взаимоотношения строятся на правилах и распределении обязанностей. Каждый сотрудник выполняет свою роль маленького винтика в большом механизме. Отличительная черта - наличие четкой иерархии, строгих должностных инструкций, правил, норм, дресс-кода, формальных коммуникаций.

Рабочий процесс продуман до мелочей, поэтому сбои в процессе сведены до минимума. Зачастую такая модель используется в крупных компаниях с различными департаментами и большим штатом сотрудников.

Главные ценности - надежность, практичность, рациональность, построение стабильной организации. Ввиду этих особенностей такая компания не может оперативно реагировать на внешние изменения, поэтому ролевая модель наиболее эффективна в условиях стабильного рынка.

2. «Dream Team». Командная модель корпоративной культуры, в которой нет ни должностных инструкций, ни конкретных обязанностей, ни дресс-кодов. Иерархия власти горизонтальная - подчиненных нет, есть только равноценные игроки одной команды. Общение чаще всего неформальное, дружеское.

Рабочие вопросы решаются сообща - собирается группа заинтересованных сотрудников, которая выполняет ту или иную задачу. Как правило, «носителем власти» является тот, кто принял на себя ответственность за ее решение. При этом допускается распределение зон ответственности.

Ценности - командный дух, ответственность, свобода мысли, творчество. Идеология - только работая вместе, можно достичь чего-то большего.

Такой тип культуры характерен для прогрессивных компаний, стартапов.

3. «Семья». Этот тип культуры характеризуется наличием теплой, дружеской атмосферы внутри коллектива. Компания похожа на большую семью, а руководители отделов выступают в роли наставников, к которым всегда можно обратиться за советом. Особенность - преданность традициям, сплоченность, общность, клиентоориентированность.

Главная ценность компании - это люди (сотрудники и потребители). Забота о коллективе проявляется в комфортных условиях труда, социальной защите, помощи в кризисных ситуациях, поощрениях, поздравлениях и т.д. Поэтому фактор мотивации в такой модели имеет прямое влияние на эффективность работы.

Стабильные позиции на рынке обеспечивают лояльные клиенты и преданные сотрудники.

4. «Рыночная модель». Такой вид корпоративной культуры выбирают организации, ориентированные на прибыль. Коллектив состоит из амбициозных, целеустремленных людей, которые активно борются друг с другом за место под солнцем (за повышение, выгодный проект, премию). Человек ценен для компании до тех пор, пока может «добывать» для нее деньги.

Здесь прослеживается четкая иерархия, но, в отличие от «Ролевой модели», компания способна быстро адаптироваться к внешним изменениям за счет сильных лидеров, которые не боятся рисковать.

Ценности - репутация, лидерство, прибыль, достижение целей, стремление побеждать, конкурентоспособность.

Признаки «Рыночной модели» характерны для так называемых акул бизнеса. Это довольно циничная культура, которая в нередких случаях существует на грани деспотического стиля управления.

5. «Фокус на результат». Довольно гибкая корпоративная политика, отличительной чертой которой является стремление развиваться. Главные цели - достичь результата, реализовать проект, укрепить свои позиции на рынке.

Здесь есть иерархия власти, субординация. Лидеры команды определяются уровнем экспертности, профессиональными навыками, поэтому иерархия часто меняется. Кроме того, рядовые сотрудники не ограничиваются должностными инструкциями. Напротив, их часто привлекают для решения стратегических задач, открывая перед ними возможности развиваться во благо компании.

Ценности - результат, профессионализм, корпоративный дух, стремление к цели, свобода в принятии решений.

Это основные виды корпоративной культуры. Но кроме них существуют смешанные типы, то есть такие, которые совмещают черты сразу из нескольких моделей. Так происходит с компаниями, которые:

быстро развиваются (от малого бизнеса к большому);
были поглощены другими организациями;
сменили основной вид рыночной деятельности;
переживают частую смену руководства.

Формирование корпоративной культуры на примере Zappos

Целостность, единство и мощный корпоративный дух действительно важны для достижения успеха. Это доказал один из лучших мировых брендов Zappos - интернет-магазин обуви, пример корпоративной политики которого уже вошел во многие учебники западных бизнес-школ.

Главный принцип компании - доставлять счастье клиентам и сотрудникам. И это логично, ведь довольный клиент будет возвращаться снова и снова, а сотрудник - работать с полной самоотдачей. Этот принцип прослеживается также и в маркетинговой политике компании.

Итак, составляющие корпоративной культуры Zappos:

Открытость и доступность. Офис компании может посетить любой желающий, стоит только записаться на экскурсию.
Правильные люди - правильные результаты. В Zappos уверены, что только те, кто действительно разделяет их ценности, могут помочь компании достигать целей и становиться лучше.
Счастливый сотрудник - счастливый клиент. Руководство бренда делает все, чтобы работникам было комфортно, весело и радостно проводить день в офисе. Им даже разрешается оформлять рабочее место так, как им заблагорассудится - фирма берет расходы на себя. Если сотрудник счастлив, то он с удовольствием сделает счастливым клиента. А довольный клиент - это успех компании. Свобода действий. Не важно, как ты делаешь свою работу, главное - делай так, чтобы клиент остался доволен.
В Zappos не контролируют сотрудников. Им доверяют.
Право принятия некоторых решений остается за сотрудником. Например, в сервисном отделе оператор может по собственной инициативе сделать маленький подарок или скидку покупателю. Это его решение.
Обучение и рост. Каждый сотрудник сначала проходит четырехмесячное обучение, после чего стажируется в колл-центре, чтобы лучше понимать клиентов. В Zappos помогают совершенствовать профессиональные навыки.
Общение и отношения. Хотя в Zappos работают тысячи человек, здесь делают все возможное, чтобы сотрудники знакомились друг с другом и эффективно коммуницировали.
Клиент всегда прав. Все, что делается в Zappos - делается ради счастья клиента. О мощном колл-центре, в котором могут помочь даже вызвать такси или подсказать дорогу, уже ходят легенды.

В целом компания считается наиболее клиентоориентированной. А уровень ее корпоративной политики - эталоном для подражания. Внутренняя культура и маркетинговые стратегии Zappos существуют в тесном симбиозе. Компания всеми силами старается удержать существующих покупателей, потому что лояльные клиенты приносят компании более 75 % заказов.

Напишите в комментариях, какая модель корпоративной культуры используется в вашем бизнесе? Какие ценности объединяют ваших сотрудников?

Широко известный голландский бизнес-консультант в сфере кросс-культурного менеджмента Фонс Тромпенаарс определил суть национальной культуры в общих для людей одной культуры способах постижения и толкования окружающего их мира. Он выделяет 3 слоя культуры.

Первый слой культуры - внешний, эксплицит-культура: "это реальность, которую мы ощущаем. Она состоит из многих компонентов, таких как язык, пища, архитектура, памятники, сельское хозяйство, религиозные сооружения, базары, мода, искусство и т. д. Это символы более глубокого уровня культуры/15, 51/. Именно на этом уровне зачастую возникают стереотипы о тех или иных культурах.

Второй слой культуры - слой норм и ценностей. Ценности определяют, что хорошо, а что плохо для представителей той или иной культуры, это своего рода идеалы, единые для общности людей, критерии, определяющие желаемый выбор между существующими альтернативами. Нормы же отображают знания этой общности людей о том, что хорошо, а что плохо. Формализованные, они приобретают форму законов, на неформальном уровне являются формой общественного контроля. Когда общепринятые нормы отображают коллективные ценности народа, можно говорить о стабильности культуры.

Наконец, последний слой культуры, ее "сердцевина" - это "предпосылки относительно человеческого бытия", некие базовые установки на уровне бессознательного, которые для определенного народа являются настолько естественными и очевидными, что даже не может возникнуть вопроса об их целесообразности.

Деловая культура в данном контексте может быть определена как реализация культурных особенностей нации в бизнесе, в способе ведения дел. Различие национальных деловых культур приводит к столкновению различных систем ценностей. Чем сильнее различаются культуры, тем острее проявляются межкультурные противоречия. Культуры, в пределах которых нормы поведения значительно различаются, склонны характеризовать друг друга на языке крайностей. Характеризуя поведение кого-либо при помощи крайностей, мы формируем стереотипы. Стереотип -- это "изображение чужой культуры с преувеличением ее особенных черт, иными словами, карикатура"/15, 60/. Таков механизм восприятия того, что удивляет в силу отличия от наших представлений. Кроме того, часто допускается, что то, что нам незнакомо и странно, является неправильным. Стереотипы являются "одним из "дефектов" нашей основной программы, часто приводящим к ложным допущениям" /6, 174/.

Необходимо отметить, что у каждой страны помимо гетеростереотипа, т.е. преставления о народе со стороны других народов, который часто служит источником национальных предубеждений и предрассудков, существует и автостереотип, т.е. то, как позиционирует сам себя народ. И если гетеростереотипы зачастую имеют негативную окраску (немцы - педанты, англичане - чопорные), то автостереотипы обычно представляют собой позитивные характеристики.

Конфликты в деловой среде, иными словами, столкновение деловых культур, происходят в силу разности этнокультурных стереотипов (менталитетов), а соответственно, разных подходов к управлению и организации, к проведению переговоров, к ведению бизнеса.

Успех международного бизнеса компании во многом зависит от лучшего понимания деловой культуры партнера. Знание особенностей этой культуры позволяет легко ориентироваться в коммуникационных ситуациях, оптимизировать отношения с партнерами, определять, насколько можно применять глобальный подход и в каких случаях необходима адаптация к культуре. В гл. 14 рассмотрим содержание понятий "деловая культура", "корпоративная социальная ответственность" и раскроем их характерные черты для отдельных стран и регионов. В международном бизнесе сегодня все большее значение приобретает социально-этическая деятельность, что обусловлено целым рядом факторов, которые будут изложены в данной главе.

Понятие деловой культуры и значение кросс-культурных различий в международном бизнесе

Деловая культура представляет собой совокупность устойчивых форм социального взаимодействия, закрепленных в нормах и ценностях, формах и методах коммуникативных связей сотрудников внутри компании и в отношениях компании с внешним миром. Ее суть состоит в соблюдении принятых в деловом взаимодействии "правил игры" . В отношении представителей определенной страны деловую культуру можно определить как систему ценностей и норм, сформированных в пределах национальных границ, являющихся основой коммерческой деятельности и формирующих поведение людей и компаний в данной стране.

Деловая культура, являясь многомерной системой усвоенного поведения, свойственного представителям определенного общества, охватывает различные области. При исследовании национальных деловых культур наиболее важны: язык и образование, социальные ценности и отношения, социальные институты, религия и материальная культура. Эти элементы встречаются в любом обществе, но их проявление в отдельной стране и, следовательно, воздействие на ведение международного бизнеса с ее представителями может быть уникально.

Взаимодействие национальных деловых культур актуально для переговорного процесса при экспорте и импорте товаров (услуг), при инвестировании за рубежом, при заключении внешнеэкономических контрактов, для коммуникативного процесса внутри СП или филиала с многонациональным персоналом. Менеджеры, планируя и реализуя международную предпринимательскую деятельность, должны оценивать роль, которую играет деловая культура в переговорах, в способах выхода на рынок другой страны, в повседневных решениях, связанных с реализацией форм экономического сотрудничества. Влияние культурного фактора усиливается при переходе к более глубоким стадиям интернационализации компании: чем более зрелая стадия, тем существеннее роль культуры как фактора, имеющего значение в международном бизнесе.

Деловая культура, с одной стороны, консервативна, а с другой – при соприкосновении культур наблюдается заимствование, взаимопроникновение и формирование ее универсальных характеристик. Мировая практика имеет немало примеров, когда компания, принимая решение о вовлечении в международный бизнес, ищет рынки, схожие с отечественным. Максимальное сходство культурных ценностей соответствует меньшей степени неопределенности и, соответственно, отсутствию необходимости в адаптации к деловой культуре.

Π. II. Шихирев, характеризуя "перспективу развития международного делового взаимодействия", справедливо полагал, что она "лежит на пути от столкновения культур к становлению, а скорее к выявлению и укреплению на их общечеловеческой нравственной основе фундамента единой международной деловой культуры. Иными словами, обращать внимание следует не только на то, что различает людей, но и на то, что их объединяет" . Целью изучения деловой культуры страны – партнера по бизнесу является понимание чужой культуры, но не твердое следование абсолютно всем нормам и требованиям к поведению их представителей. Иначе нс исключено возникновение анекдотичных ситуаций, когда оба партнера будут вести себя так, словно они представители другой культуры.

Углубление вовлечения компании в международный бизнес, усложнение форм экономического сотрудничества обусловливает дополнительные потребности в обучении персонала, в том числе навыкам межкультурной коммуникации, ведения переговоров.

Размышляем самостоятельно

Известный исследователь русской культуры академик Д. С. Лихачев полагал, что Россия лежит на перекрестке культур, "включает в свой состав культуры десятка других народов и издавна была связана с соседними культурами – Скандинавии, Византии, южных и западных славян, Германии, Италии, народов Востока и Кавказа" . Эта особенность российской культуры предоставляет возможность достаточно легко находить пути для общения с представителями различных стран и национальностей.

Приведите примеры, что можно найти общего у российской культуры с характеристиками восточной и западной культуры.

Рассмотрим важнейшие элементы и характеристики деловой культуры.

Одним из важнейших элементов деловой культуры является язык. В компании с представителями разных культур (например, в СП) языковой барьер может привести к несогласованности, а в более широком плане – отсутствию "духа команды". В последние десятилетия роль международного языка в бизнесе нередко выполняет английский язык. Молодое поколение менеджеров различных стран достаточно хорошо им владеет. Однако верно высказывание: "Можно купить по-английски, но трудно продать". В этой связи рекомендуется приложить усилия к знанию языка партнера.

Как мы уже рассмотрели в гл. 3, согласно классификации Э. Холла, культуру можно разделить на два вида: культура высокого контекста и культура низкого контекста. Например, культура высокого контекста характеризуется тем, что не вся информация формулируется дословно, часть должна читаться между строк. Ее суть высвечивается в утверждении: "В десять раз больше понято, чем сказано". В деловом общении большую важность имеет то, что стоит за сказанным.

Невербальный язык включает время, место, модели дружбы и деловых соглашений. Собственное восприятие времени имеет каждая национальная деловая культура. Представители культуры с высоким контекстом делают акцент на личностных отношениях и доверии, избегая при этом чрезмерной состязательности. Достижение необходимого уровня взаимопонимания может занять значительное время.

Важной составляющей невербального языка являются жесты, выражение лица, контакт глаз и др. Здесь наблюдается ряд различий деловых культур, которые рекомендуется знать, поскольку неверное истолкование любого из этих сигналов влечет серьезные последствия для международного бизнеса.

Существуют различные классификации национальных деловых культур исходя из доминирующих ценностей, которые лежат в основе классификаций. Исследователи выделяют несколько десятков параметров, по которым сравнивают национальные культуры.

Для оценки особенностей национальных деловых культур и, в конечном счете, перспектив их взаимодействия, возможных конфликтов и выработки соответствующих методов разрешения широко используется классификация Г. Хофстеде. Например, "коллективизм" в деловой культуре проявляется в роли группы в процессе принятия решения. В этом отношении коллективизм имеет такие достоинства, как коллективный опыт, привлечение и обсуждение большего количества мнений, идей. Однако он приводит к меньшей инициативе, более рискованным решениям при отсутствии детальной проработки вопросов, консолидированной ответственности за предложенное решение. "Избежание неопределенности" характеризует степень, в которой представители данной культуры работают по правилам, предпочитают структурированные ситуации, менее готовы к рискованным решениям. Высокое значение показателя "дистанция власти" показывает неравномерное распределение власти, авторитарность стиля управления. В странах с высокой степенью "мужественности" ценится отношение к работе как главной цели жизни.

Параметры пар культурных ценностей классификации Тромпераарса – Хэмпден-Тернера частично пересекаются с классификацией Г. Хофстеде (см. гл. 3) и ее дополняют. Но они не охватывают все аспекты деловой культуры. Существуют и другие классификации. Среди дополнительных параметров, по которым сравнивают культуры – отношение к материальным благам и вознаграждению, свободному времени, структура принятия решения, иерархия деловых отношений и др. Проводят различия деловой культуры стран по степени "материализма", насколько приоритет отдается материальным ценностям по сравнению с ценностями духовными. Р. Д. Льюис при составлении обобщенных профилей национальных деловых культур выделял моноактивные культуры, представители которых последовательно организуют свою жизнедеятельность (США, Германия); полиактивные культуры, где одновременно могут делать несколько дел (страны Латинской Америки); реактивные культуры, где деятельность организуется в зависимости от меняющегося контекста как реакция на изменения (Япония) .

Деловая культура находит яркое проявление в деловом общении. При переговорах в международном бизнесе знание национального стиля ведения переговоров может помочь понять подходы к формированию делегации на переговорах, специфику механизма принятия решения, степень делегирования полномочий и др. Знание национальной специфики ведения переговоров поможет избежать ошибок восприятия и произвести более благоприятное впечатление на партнера, установить с ним долгосрочные партнерские отношения. Среди наиболее ярко выраженных национальных стилей ведения переговоров различают западный, восточный, арабский и латиноамериканский. В то же время представители конкретных стран также могут иметь свои особенности при деловом общении.

Вопросы практики

Американский стиль ведения переговоров. Представители данного стиля отличаются высоким профессионализмом, компетентностью. Делегация на переговорах по численности невелика и имеет значительные полномочия. Для американцев характерен прямой и неформальный тон, быстрое знакомство, открытость, общительность и дружелюбие (но часто неискреннее). Статус считается относительно неважным, главное – профессионализм. При ведении переговоров американцы настойчиво реализуют свои цели, используют торг, при невыгодной позиции увязывают различные вопросы в один "пакет" для сбалансирования интересов сторон. Они способны принимать быстрые решения и ожидают того же от партнера. В процессе принятия решения быстро переходят к сути дела, ценят прямоту, придают значение последовательному обсуждению вопросов, осязаемому прогрессу. В деловой культуре США высоко ценится готовность к риску. Типичен многостраничный, детализированный контракт, включающий права и обязанности сторон.

Японский стиль ведения переговоров. Переговорный процесс японских компаний отличается длительностью. Им требуется время для прояснения вопросов, достижения консенсуса внутри делегации, согласования с другими подразделениями компании и с руководством. Одновременно японцы известны своей пунктуальностью. Японцы предпочитают знать, с кем имеют дело, личная дружба, взаимное доверие могут стать решающим фактором выбора делового партнера. Установлению личностных отношений во многом способствуют социальные мероприятия. Среди особенностей японского менталитета выделяют приоритет групповых ценностей. Для японцев сохранение отношений имеет высший приоритет, они стараются не вступать в открытые конфликт и споры. В таких ситуациях или уклоняются от обсуждения вопроса, или используют посредника. Японцы обращают внимание на статусно-иерархический аспект деловых отношений.

Если приложить больше усилий и использовать сходство, выявленное в деловых культурах, стремиться понимать межкультурные различия и, при необходимости, вести поиск путей преодоления вызываемых ими проблем, – все эти действия могут способствовать ослаблению влияния культурного барьера в развитии международного бизнеса.

Вместе с тем следуют проводить различие между национальной деловой культурой и корпоративной культурой. Последняя формируется компанией, определяет особенности ее деятельности и, в отличие от деловой культуры, корпоративная культура международной компании может не совпадать с национальной культурой. Деловая культура сильно влияет на успех фирмы на зарубежном рынке. Все усилия по интернационализации бизнеса будут неудачными, если корпоративная культура компании не учитывает культуру выбранной страны.

Каждая компания имеет свою деловую культуру. Она является суммой всех убеждений, способов мышления, ценностей и норм, на основании которых сотрудники компании принимают свои решения. Корпоративная культура компании формируется после основания фирмы в ходе ее развития. Ее основная задача заключается в том, чтобы осуществить внутреннюю интеграцию всех сотрудников и успешно работать на своих рынках.

Корпоративную культуру можно описать на основе следующих характеристик:

На нее влияет культура страны происхождения компании. Исторические события, преодоление трудностей и крупные личности также остаются в памяти и формируют определенные способы мышления и действия ее сотрудников.

Это результат взаимодействия многих людей. Она является основой действий всех сотрудников компании, поскольку все ее разделяют.

Она индивидуальна. Каждая компания имеет свою, только для нее характерную культуру.

Ее можно изучить. Сотрудники перенимают за время своей работы в компании основные ценности, виды мышления и поведения, свойственные данной компании.

Она материализуется в виде ценностей, которые распространяются как информация, в материальных показателях статуса, архитектуре здания компании, логотипе, фирменных изданиях.

Корпоративная культура определяет решения и действия сотрудников компании. Содержание корпоративной культуры можно объяснить на основе модели Шейна (Schein). Модель состоит из трех уровней, между которыми существуют тесные взаимосвязи.

Первый уровень включает мировоззрение, которое управляет действиями и мышлением человека. На основе мировоззрения человек имеет определенные представления о себе. В индивидуалистических культурах сотрудники стремятся достичь собственных целей и интересов и говорят то, что думают. Они оценивают свою личность на основе сравнения себя с другими. В коллективистских культурах сотрудники ощущают себя как общественная личность. Они подчиняются группе, ведут себя по правилам, которые способствуют развитию группы, и стараются понимать потребности своих коллег.

Второй уровень составляют конкретные представления о ценностях и нормах поведения, которые сотрудник использует в повседневной работе. В обобщенной форме под корпоративной культурой можно понимать систему ценностей, на базе которой работает трудовой коллектив. Ценности представляют собой коллективные убеждения по поводу важности и обязательности определенных принципов при организации совместного труда и совместной жизни в компании . Ценности задают для всех сотрудников фильтр восприятия (канал), через который они воспринимают действительность, и тем самым создается культурная идентичность компании.

Третий уровень представляют собой символы, легенды, ритуалы и виды поведения. Их задача состоит в том, чтобы показать на примерах из реальной жизни относительно абстрактные нормы и ценности. При их помощи можно передать ценности и нормы новым сотрудникам. Корпоративная культура предполагает "вождей", т.е. личностей, которые являются ориентирами и примером для сотрудников.

Вопросы практики

Роберт Бош, основатель немецкой фирмы Bosch, заранее клал на пол скрепку около будущего рабочего места нового сотрудника. После знакомства с ним Р. Бош поднимал скрепку и спрашивал, что он сделал. Когда сотрудник отвечал: "Вы подняли скрепку", – Р. Бош поправлял: "Нет, я поднял деньги". Таким образом он проводил урок бережливости и показывал одну из центральных ценностей своей компании.

Успех компании на внешних рынках зависит, как показывает модель Шейна, не только от понимания собственной культуры компании, но от понимания других деловых культур. Корпоративную культуру всегда следует рассматривать в связи с окружающими видами культуры. Здесь необходимо различать культуру на макро- и микроуровне.

К культуре на макроуровне относится глобальная культура, культура страны и культура отрасли. Глобальная культура включает основные представления и виды человеческого поведения как базовые правила коммуникации, общечеловеческие нормы и способы решения конфликтов. В каждой стране существуют определенные формулы воспитания, принятия решений и общения.

В их основе лежит культура страны, которая передается в процессе социализации любому ее гражданину и тем самым является частью корпоративной культуры компании. Очевидно, что существуют различия между корпоративными культурами компаний различных стран. Проблемы в интернационализации возникают тогда, когда велики культурные различия между странами, когда компания работает на внешнем рынке на базе своей национальной культуры и не в состоянии приспособиться к культуре зарубежного рынка.

Вопросы практики

Когда немецкая компания Daimler-Benz и американская компания Chrysler решили объединиться в 1998 г., это было похоже на свадьбу принца Чарлза и принцессы Дианы – старинная элитная немецкая марка попросила руки красавицы невесты из нового мира. Это была "сказочная свадьба", в первый же день после объявления о возможном слиянии компаний акции Chrysler поднялись на 17,8%, а акции немецкой компании – на 8%. В результате слияния стоимость акций новой компании DaimlerChrysler в январе 1999 г. достигла высшей отметки в 108 долл, за штуку. Затем немцы попытались реорганизовать компанию Chrysler, не понимая сути американской деловой культуры, хотя и говорили по-английски. В результате в декабре 2000 г. стоимость акций DaimlerCrysler уменьшилась более чем наполовину. По мнению Манфреда Гентца, финансового директора DaimlerCrysler, основной причиной была проблема различия культур.

В итоге альянс двух автопроизводителей нс оправдал возлагавшихся на него ожиданий, и стало ясно, что возможная синергия между двумя компаниями исчерпана. В августе 2007 г. убыточное американское подразделение Chrysler было продано инвестиционному фонду Cerberus Capital Management из США, а сам концерн DaimlerChrysler AG переименован в Daimler АС .

К культуре на микроуровне относится культура отдельных подразделений фирмы (субкультуры компании). В международном бизнесе компания должна учесть все уровни культуры. Насколько ей это удастся, зависит в первую очередь от стадии интернационализации компании. Различают три подхода к формированию корпоративной культуры, связанные с различными стратегиями интернационализации, к которым относятся специфические уровни развития корпоративной культуры .

Первый подход – этноцентризм – означает, что на зарубежном рынке все делают абсолютно так, как дома, и международный бизнес регулируется в соответствии с лозунгом: "То, что дома хорошо сработало, так же хорошо за границей". Поскольку компания концентрируется на экспорте, корпоративная культура не изменяется. Во взаимодействии с иностранным партнером она руководствуется нормами и ценностями, способами поведения страны происхождения компании.

Второй подход – это полицентризм. Компания открывает свое подразделение или собственное производство за рубежом. С этим связана децентрализация и передача ответственности зарубежному представительству. Признается существование культурных различий и национальных особенностей по лозунгу: "Мы не очень хорошо понимаем, что происходит в нашем подразделении за рубежом, но пока оно получает прибыль, мы ему доверяем". Для коммуникации используются язык страны происхождения компании (материнской) и язык принимающей страны. Возникает дифференцированная корпоративная культура, где уровень различий (отечественная фирма и подразделение за границей) зависит от уровня различия культур между этими странами.

Вопросы практики

Что удивляло американца, когда он впервые входил в офис DaimlerCtysler в Берлине? Американец задавался вопросом: "Почему все двери в офисе закрыты? Можно посмотреть через стекло в двери? Надо ли перед тем как войти в кабинет вначале постучать в дверь, или просто войти? Как я подойду к немецким коллегам, как я с ними начну беседу?"

Геоцентризм, или региоцентризм, представляет собой третий подход. На этом уровне компания является глобальной организацией и действует либо во всем мире, либо в одном регионе, как Африка или Европа. Существует единая корпоративная культура компании, которая также учитывает и признает определенные международные различия. У всех сотрудников, независимо от национального происхождения или места работы, возникает единое представление об общих корпоративных ценностях, единое мышление и общий язык. Создание такой глобальной культуры – постепенный, запланированный процесс. Он состоит из этапов: контакт культур, кризис культур, определение единой корпоративной культуры. При покупке иностранной фирмы на начальном этапе происходит контакт культур. Так как оба партнера заинтересованы в сделке, они стараются приблизиться к культуре друг друга. На следующем этапе обычно происходит разочарование при более глубоком изучении деловой культуры партнера. При сотрудничестве в совместной компании партнеры имеют возможность ближе познакомиться, возникают разногласия и проявляется много различий в деловых культурах партнеров. Этот этап называется кризисом корпоративной культуры. После длительного кризиса начнется медленный прогресс в углублении взаимного понимания через постепенный процесс взаимного обучения. Здесь оба партнера определяют совместные цели, ценности, нормы и формы поведения. Если не удается преодолеть кризис культур, происходит дальнейшее усугубление кросс-культурных проблем, что может привести к разъединению двух компаний. 70% покупок предприятий на внешних рынках заканчиваются провалом в течение первых трех лет Report. Jahresmagazin DaimlerCrysler, 2003. S. 15.

Habeck Μ. М, Kroeger F., Traem М. R. After the merger. Harlow, 2000.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Влияние национальной культуры на управление

Введение

1. Теоретические аспекты национальной культуры

1.1Понятие национальной культуры

1.2Национальная культура и менеджмент

2. Модели и особенности национальной культуры

2.1 Сравнительная характеристика национальных особенностей культур России, Германии и Китая

3. Влияние культуры на организационное поведение в России

Заключение

Введение

Национальная культура - это устоявшаяся совокупность ценностных ориентиров, поведенческих норм, традиций и стереотипов, принятая в данной стране или группе стран и усвоенная личностью. Важной составляющей любой национальной культуры является национальная деловая культура - проявление культуры в деловой сфере.

Национальная деловая культура определяет важнейшие параметры системы управления: стиль руководства, систему мотивации, манеру ведения переговоров, отношение к законам и нормативным актам, коммуникации и межличностные отношения в организации.

Особенности национальной деловой культуры зависят от исторических, религиозных, климатических, социальных и иных факторов, развиваются под воздействием конкретной социальной среды данного региона (страны). Национальная деловая культура обусловливает формирование различных систем ценностей и предпочтений, поведенческих моделей и стереотипов. Наиболее типичные противоположности национальных культур - индивидуалистические, групповые и клановые.Сравнительные характеристики американской, японской и арабской деловых культур: образцы поведения, Американская модель деловой культуры основана на инструментальном (технократическом) подходе, культивировании индивидуализма, ориентации на утилитаризм. Японская модель деловой культуры наиболее полно вобрала в себя достижения национальной культуры, в основе которой - коллективизм, идентификация личности с группой, стремление к достижениям и гармонии.

Европейская модель признает необходимость рационализма в поведении и вместе с тем ориентирует на творческое обучение и саморазвитие.

Разные культуры демонстрируют различные модели организационного поведения, вплоть до противоположных, по нескольким параметрам.

Отношение ко времени: - монохронные - последовательность, поэтапность организации трудовой деятельности, концентрация на одном деле в конкретный период, отношение ко времени как к важному ограниченному ресурсу, ценятся точность и пунктуальность. Характерно для представителей деловых культур США, Англии, Германии, Скандинавии и др.;

полихронные - совмещение во времени нескольких дел, не всегда доводимых до завершения, отношение ко времени как к неограниченному, бесконечному и неисчерпаемому ресурсу. Характерно для азиатских, латиноамериканских, арабских стран, юга Европы, Испании и Португалии. Очевидно, к полихронной культуре тяготеет и Россия.

Отношение к природе (окружающей среде):

природа рассматривается как подчиненный человеку объект, источник для удовлетворения потребностей. Взаимодействие с природой рассматривается как борьба за получение от природы тех или иных ресурсов или материальных благ. Данный подход присущ большинству развитых стран; - человек - это часть природы и должен жить в гармонии с ней (например, азиатские страны, Япония).

Для России ранее был характерен первый тип, но в настоящее время вследствие экологических проблем мы переходим ко второму типу.

Отношение человека к природе находит отражение в стереотипах поведения и оценках происходящих событий.

Межличностные отношения. Исследователи разных школ выделяют до 30 параметров, связанных с особенностями межличностных отношений представителей различных национальных культур.

Менеджеры, действующие на международном уровне, должны знать и учитывать разнообразные нюансы деловых отношений, связанные со спецификой восприятия отдельных компонентов культуры и быта: речи, манеры поведения, деловой переписки и внешнего вида, интерьера офиса, невербальных средств общения (мимика, поза, жесты, личное пространство), подарков и сувениров, обмена визитными карточками, обращения, приветствия, чаевых и др.

Знание культурных ценностей, преобладающих в российском обществе, необходимо и для иностранных специалистов, которые работают в России и имеют деловые связи с ее гражданами, чьи культурные ценности и историческое наследие отличаются от их собственных.

Дальнейшая глобализация мировых отношений, открытость границ, взаимопроникновение национальных культур обусловливают необходимость использовать социокультурные технологии менеджмента, позволяющие реализовать новую управленческую социокультурную парадигму

За счет социально-культурного наполнения организационное поведение многонациональных компаний сможет базироваться не только на уважении отдельной личности независимо от социального происхождения, этнической и государственной принадлежности, пола, возраста, вероисповедания и прочее, но и на стимулировании культурного многообразия персонала, аккумуляции национального потенциала, использовании ментальных моделей работы как необходимом условии устойчивого развития организации в кросскультурном пространстве.

1. Теоретические аспекты национальной культуры

1.1 Понятие национальной культуры

Одна из самых больших проблем состоит в том, чтобы найти приемлемое определение национальной культуры. Существует более 160 определений культуры. Возможно, это связано с тем, что национальную культуру можно рассматривать в антропологическом или социологическом ракурсе, а также с точки зрения организации. Вот два хороших определения культуры.

Культура - это усвоенное поведение, набор убеждений, привычек и традиций, разделяемый группой людей и усваиваемый людьми, входящими в это общество. Можно определить культуру как "коллективное программирование мыслей, которое отличает одну группу людей от другой Культура, в этом смысле, включает в себя системы ценностей".

Элементами культуры с самыми глубокими корнями являются набор ценностей и фундаментальные, принимаемые как должное предположения, разделяемые группой людей. Такие ценности и предположения о самых разных явлениях, включая то, что считается "правильным" и "неправильным", что "хорошо" и что "плохо", проявляются в установках и поведении людей. Часто поведение, проявляемое на поверхности, обусловлено глубоко укорененными ценностями или убеждениями, которые сами по себе есть продукт культурного обуславливания. Как мы увидим, культурные различия могут быть весьма существенными, и в результате люди могут совершенно по-разному воспринимать одно и то же явление. Например, люди в одной стране могут высоко ценить свободу слова, в то время как в другой стране могут считать, что эта свобода должна быть подчинена интересам общества в целом.

Все сказанное выше подразумевает, что культура включает в себя некоторые ценности, общие для группы людей, обусловленные средой, в которой эти люди выросли и которая в некоторой степени влияет на их поведение внутри и вне организации.

Культура - явление коллективное, но это не значит, что все в определенной культуре думают и поступают одинаково

Индивидуальные различия очень важны. Когда мы описываем культуры, мы говорим о "типичных" ценностях, убеждениях, взглядах и "нормах" поведения. Также могут существовать субкультуры, основанные на других критериях, географических. В некоторых странах существуют субкультуры, связанные, например, с принадлежностью к общественному классу, полу, религии, профессии, возрастной или этнической группе

Религия также оказывает значительное влияние на культуру. Это влияние может быть особенно ярко выраженным в странах, где политическая система тесно связана с религией, таких как Иран и Израиль. Но и сама по себе религия играет большую роль, обусловливая типы ценностей.

Например, под влиянием конфуцианства в Азии сложились коллективистские взгляды. Протестантская этика повлияла на то, что многим англосаксонским странам присущ индивидуализм, а католическим - высокий уровень дистанции власти и склонность избегать неопределенности.

Многочисленные факторы обусловливают то, как мы смотрим на мир, как мы видим самих себя и других людей. Существует множество специфических факторов, в которых культуры отличаются друг от друга, в том числе:

Манера ухаживания;

Толкование снов;

Пищевые запреты;

Жестикуляция;

Способы приветствовать друзей и деловых партнеров;

Поведение во время еды;

Использование личных имен;

Религиозные ритуалы.

Все это представляет интерес для этнографов, но может иметь значение и в переговорном процессе. Все эти факторы играют большую роль так же и на поведение человека в организации, поэтому необходимо учитывать такого рода культурные различиях

1.2 Национальная культура и менеджмент

На организационную культуру публичной службы существенное влияние осуществляет национальная культура. Попытки качественно изменить организационную культуру в рамках административных реформ, без учета особенностей национальной культуры запрограммированы на неудачу. В современной социологической и управленческой литературе получили довольно широкое распространение типологии организационной культуры по национальному признаку, основанные на признании определяющего влияния этнического фактора на культуру организации. Впервые вопросы национальной культуры в управлении в начале ХХ в. подняли американские социальные антропологи Р. Бенедикт (Ruth Benedict) и М. Мид (Margaret Mead). Позже американский социолог А. Инклес (Alex Inkeles) и психолог Д. Левинзон (David Levinson) определили, ключевые параметры национальных культур - отношение к власти, отношения между человеком и обществом, индивидуальное понятие мужественности и женственности, средства разрешения конфликтов, включающие к себе контроль агрессии и выражения чувств. На формирование национальной культуры в свою очередь оказывают влияние следующие факторы: система семьи, система образования; экономическая система, политическая система; религиозная система, система социализации, система здоровья; система отдыха.

Наиболее значительные исследования в этой области были осуществлены голландским ученым Г. Хофстеде, который провел соответствующие исследования в период с 1960 по 1980 гг. в 40 странах мира. После обработки собранных данных Г. Хофстеде получил для каждой страны показатели по шкале, где 0 баллов означают полное отсутствие соответствующего признака, а 100 баллов - ее максимальное проявление. На основе этого им была выработана собственная концепция организационной культуры. Пять «культурных измерений», по теории Г. Хофстеде, отличают одну культуру от другой:

1) дистанция власти (большая - малая). Этот критерий характеризует степень неравномерности в распределении власти, который является приемлемым для населения данной страны. Низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая вызывает терпеливость к авторитарному стилю управления. Выводы Г. Хофстеде свидетельствуют, что критерий «дистанция власти» влияет на степень централизации власти и стиль руководства (автократический - коллегиальный) .

Таблица 1. Характеристика культур с высоким и низким уровнем дистанции власти.

Параметры культуры	Культура с высоким уровнем дистанции власти	Культура с низким уровнем дистанции власти
Частота проявления подчиненным своего несогласия
Лучший стиль управления	директивный	демократический
Восприятие неравенства	неравенство людей	неравенство ролей
Отношение к руководству	подчиненные рассматривают своих руководителей как людей другого, чем они сами, типа	подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же людей, как они сами
Доступность руководства	высшее руководство недоступно	высшие руководители доступны
Отношение к праву	приказы не обсуждаются, сила предшествует приказу	в организации право первично по отношению к силе
Структура организации	многоуровневая, тенденция к централизации	плоскостная, тенденция к децентрализации
Размер управленческого аппарата	Большое количество аппаратных и контролирующих сотрудников	аппаратный состав небольшой
Дифференциация заработной платы		относительно небольшая
Квалификация работников низшего уровня
Статус работников аппарата и исполнителей	аппаратные работники обладают более высоким статусом	исполнители обладают тем же статусом, что и аппаратные работники

В соответствии с Г. Хофстеде наиболее высокая дистанция власти характерна для латиноамериканских, азиатских и африканских стран, а наиболее низкая - для германских. Анализ национальной культуры Украины, несмотря на в целом европейский уровень национальной культуры украинского народа, позволяет отнести ее к странам с высоким уровнем дистанции власти, что подтверждается целым рядом исследований .

2) индивидуализм - коллективизм. Значение критерия характеризует степень, с которой население определенной страны отдает преимущество индивидуальным, а не коллективным, групповым действиям. Высокое значение свидетельствует, что человек побуждается главным образом личными интересами и интересами членов семьи. Основными ценностями в индивидуалистических обществах является уважение прав человека и высокая ценность личной жизни. Низкое значение критерия характеризует страны, в которых индивид психологически комфортнее чувствует себя как член коллектива. В коллективистских обществах каждый индивид соблюдает интересы своей группы и не имеет взглядов и суждений, отличных от принятых в группе. В обмен на это группа защищает своих членов, занимается их проблемами .

Г. Ховстеде выделяет следующие критерии, характеризующие страны с высокой степенью индивидуализма в управленческой культуре:

* люди откровенно высказывают критические замечания;

* принятие на работу и карьерное продвижение связывается только с личными качествами;

* управление ориентировано на личность, а не на группу;

* каждый ориентируется на личный, а не на групповой успех;

* общество отличается высоким жизненным уровнем.

Таблица 2. Характеристика индивидуалистической и коллективистской культуры.

Параметры культуры	Индивидуалистическая	Коллективистская
Вмешательство в личную жизнь сотрудников	руководство не пытается вмешиваться в личную жизнь сотрудников	сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел
Влияние организации на самочувствие сотрудников
Защита интересов	сотрудники считают, что должны надеяться только на себя, отстаивать собственные интересы	сотрудники считают, что организация будет защищать их интересы
Функционирования учреждения	индивидуальная инициатива каждого члена учреждения	чувство долга и лояльность сотрудников
Продвижение по службе	внутри или вне организации на основе компетенции	исключительно внутри организации в соответствии со стажем
Мотивация руководство	использует новые идеи и методы, стимулирует активность индивидов и групп	руководство использует традиционные формы
Социальные связи	дистанцированность	сплоченность

По Г. Хофстеде индивидуализм доминирует в развитых и западных странах, в то же время как коллективизм - в менее развитых и восточных странах. Ряд исследований, проведенных в Украине свидетельствуют, что украинская организационная культура в большей степени приближается к культуре коллективистского типа .

3) восприятие неопределенности (сильное - слабое). Этот критерий может быть определен как степень, с которой люди той или иной страны предпочитают структурированные ситуации в противовес неструктурированным. Структурированными являются ситуации с четкими, формальными процедурами, которые определяются заранее известными правилами, кодексами, законами или подкрепляются традициями. Странам с высокой степенью избегания неопределенности свойственны попытки контролировать будущее, избегать двусмысленности в отношениях .

Таблица 3. Характеристика культур с высоким и низким уро внем избегания неопределенности

Параметры культуры	Культура с низким уровнем избегания неопределенности	Культура с высоким уровнем избегания неопределенности
Отношение ко времени	готовность сотрудников жить настоящим днем	у сотрудников большая тревога за будущее
Желаемый размер организации	сотрудники предпочитают небольшие организации	сотрудники предпочитают крупные организации
Возраст руководителей среднего звена	молодежь	средний и старший
Мотивация для достижения цели	устойчивая
Отношение к успеху	надежды на успех	боязнь неуспеха
Готовность к риску
Тип карьеры	ориентация на должность	ориентация на углубление профессиональных знаний
Квалификация руководителя	руководитель не является специалистом в объекте управления	руководитель является экспертом в объекте управления
Отношение к конфликтам	конфликт в организации рассматривается как ее естественное состояние	конфликты в организации нежелательны
конкуренция между работниками	нормальное явление	соперничество не приветствуется
готовность к компромиссу с оппонентами
Готовность к неопределение в работе

В соответствии с Г. Хофстеде показатель избегания неопределенности является большим в латиноамериканских и германских странах, а наиболее низким - в англоязычных, скандинавских странах и в китайской культуре. По нашему мнению, Украина в целом относится к группе стран с высоким уровнем избегания неопределенности.

4) мужественность - женственность. Это измерение классифицирует страны по признаку степени развитости социального распределение ролей. Общества с жестким социальным делением, названы Г. Хофстедом «мужскими», а общества со слабым распределением ролей - «женскими». В «мужских» обществах доминируют социальные ценности, традиционно присущие мужчинам: результативность, стремление к успеху, конкуренция. В «женских» обществах и для мужчин, и для женщин преобладают ценности, традиционно ассоциируются с женскими ролями: приоритет межличностных отношений, семейные ценности, социальные гарантии, умение достигать консенсуса .

Таблица 4. Характеристик а «мужских» и «женских» культур

Параметры культуры	«Мужские» культуры	«Женские» культуры
Социальные роль мужчин и женщин	мужчина должен зарабатывать, женщина - воспитывать детей	муж не обязательно должен зарабатывать, он может заниматься и воспитанием детей
Доминирование	мужчина должен доминировать в любой ситуации	различия между полами не влияют на занятие властных должностей
Главная ценность	Успех - единственное, что является значительным в жизни	качество жизни
Жизнь и труд	жизнь для работы	работаю, чтобы жить
Что является важным	деньги и хорошие материальные условия	люди и окружение
Устремления	всегда быть лучшим	Ориентация на равенство, не пытаться быть лучше других
Отношение к свободе	независимость	солидарность
Ощущение	уважать тех, кто добился успеха	сочувствие неудачникам
Принятие решений		интуиция

По заключению Г. Хофстеде наиболее высокий показатель мужественности - в Японии, Германии, Австрии, Швейцарии; относительно высокий показатель - в англоязычных странах; наиболее низкий - в скандинавских странах, а относительно низкий - в некоторых азиатских и латиноамериканских страна, а также во Франции и Испании. На наш взгляд, подтверждается рядом исследований для Украины в большей степени характерные признаки женского типа культуры.

5) краткосрочная - долгосрочная ориентация на будущее. Долгосрочная ориентация характеризуется попыткой определить планы построения будущего, имеет проявление в настойчивости и упорстве в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и проявляется через уважение к традициям, выполнение социальных обязательств.

Обобщенные данные Г. Хофстеде приведены в таблице 5 .

Таблица 5. Обобщенные относительно измерения переменных организационной культуры в разных странах (данные по Украине за Ю. М. Петрушенко и Т. А. Голец )

	Дистанция власти	Индивидуализм / коллективизм	Избежание неопределенности	Мужество / женственность	Краткосрочная / долгосрочная ориентация на будущее





Голландия

Индонезия

Таким образом, современная концепция управления организационной культурой публичной службы базируется на том, что культура, в том числе в рамках публичных организаций - объективно существующая категория, которая субъективно воспринимается человеком и определяет ориентиры его поведения в организации. Организационная культура органа публичной власти - это уникальная система ценностей, норм и правил поведения, которая разделяется его коллективом и определяющая как внутренние отношения в органе, так и его взаимоотношения с внешней средой. Организационная культура публичной службы непосредственно связана с национальной культурой, выступающей в качестве среды развития первой. С другой стороны, организационная культура публичной службы существенно влияет на ценности и установки национальной культуры.

2. Модели и особенности национальной культуры

2.1 Сравнительная характеристика национальных особенностей культур России, Германии и Китая

Организация, являясь социальной системой, обладает всеми характеристиками того человеческого общества, в котором она функционирует. Люди, работающие в организации, несут в себе все особенности национальной культуры. Такое влияние объясняется действием ментальных программ, которые люди приобретают в своем социальном окружении. руководство переговоры национальный культура

Особенности национальных культур, определяющие различия в культурах отдельных организаций, начали изучаться еще в 1970-е годы. Различия в менталитете играют важную роль при межнациональном, межкультурном взаимодействии и в значительной степени определяют эффективность применения тех или иных методов управления. Поэтому рассмотрим различие в национальных культурах на основании анализа России, Германии и Китая.

Охарактеризовать российскую национальную культуру достаточно сложно. Отмечаются существенные отличия в культурных ценностях среди представителей различных регионов нашей огромной страны, а также различных поколений и социальных групп. Проблема особенностей России и выбора эффективных форм управления, соответствующих им, требует серьезных исследований, которые еще предстоит осуществить. Тем не менее, некоторые общие выводы относительно российских культурных ценностей, имеющих непосредственное отношение к управлению, могут быть сделаны.

Существует целый ряд подходов, позволяющих определить, чем именно различные страны отличаются друг от друга. Один из наиболее известных подходов к анализу отличий между странами предложен Г. Хофстейдом. Обследовав в 70-е гг. свыше 116 000 работников, занятых в международных корпорациях в 40 странах, Г. Хофстейд пришел к выводу о том, что представители этих стран различаются на основе четырех важнейших критериев:

1) Индивидуализм/коллективизм;

2) Отношение к власти;

3) Отношение к риску;

4) Отношение к роли женщины в обществе .

Как известно, индивидуализм-это склонность к заботе о себе и своей семье. Коллективизм характеризуется единством, сплоченной социальной структурой, в которой люди отличают свою группу от других групп. Дистанция власти (отношение к власти) определяется тем, до какой степени члены организации, имеющие меньшие полномочия, приемлют неравное распределение власти, иначе говоря, насколько работники согласны с тем, что их начальники имеют больше полномочий, чем они сами. Отношение к риску (избежание неопределенности) определяет, насколько люди страшатся неопределенных ситуаций и в какой степени стремятся избежать их .

В начале 90-х гг. было предпринято несколько попыток определить национальные особенности поведения в России. На основе классификации Хофстейда по результатам этих исследований они были охарактеризованы следующим образом:

Индивидуализм/коллективизм-- преобладание коллективистских наклонностей;

Отношение к власти -- «дистанция власти» и степень авторитаризма значительно выше среднего;

Отношение к риску -- сильно выраженное стремление свести риск в обществе к минимуму;

Отношение к роли женщины в обществе -- только формальное равноправие.

Различают страны с преимущественно коллективистскими и преимущественно индивидуалистскими наклонностями. Г. Хофстейд выявил высокий уровень корреляционной зависимости между степенью индивидуализма и показателем валового национального продукта на душу населения. Так, индивидуалистские страны (например, Германия) характеризуются, как правило, наиболее высокими показателями валового национального продукта на душу населения, коллективистские -- относительно низкими. В более богатых странах люди больше склонны к индивидуализму, а бедных - к коллективизму, при этом исключение составляет Япония и другие азиатские страны с быстрым промышленным развитием.

Параметр индивидуализм-коллективизм характеризует степень, с которой граждане данной страны или сотрудники организации предпочитают действовать самостоятельно, а не члены той или иной группы. Таким образом, определив значение данного параметра, можно определить тесноту социально-психологической связи между членами общества или сотрудниками организации.

С помощью таблицы 6 можно наглядно увидеть состав и различие стран по параметру индивидуализм- коллективизм

Таблица 6 «Различие стран с индивидуализмом-коллективизмом»

Страны с высокими значениями коллективизма

(Например: Россия, Китай)

Страны с высоким значением индивидуализма

(Например: Германия)

1)Приоритет подготовки работника со стороны компании(тренинг, физическое состояние и т.д)

2) Эмоциональная зависимость от компании

3)Преобладают моральные

обязательства в отношениях с компанией.

4) Групповые решения более привлекательны, чем индивидуальные.

5) Редкая смена работы

6)Важны хорошие взаимоотношения с др. людьми и «достоинство рук-ля»

1) Приоритет личной жизни работника

2) Эмоциональная независимость от компании

3) Преобладает трезвый расчет в отношениях с компанией

4) Индивидуальные решения более привлекательны, чем групповые

5) Частая смена работы

6) Разрешение проблемы всегда должно иметь наивысший приоритет

Россия в соответствии со шкалой Г. Хофстейда может быть отнесена к группе стран с преимущественно коллективистскими наклонностями. В России коллективизм больше ценится, чем индивидуализм.

Работники часто ожидают, что их организация будет заботиться о них и опекать их, если они окажутся в затруднительном положении, в то время как в индивидуалистских странах в таких ситуациях принято больше полагаться на свои собственные усилия. Принадлежность к группе, определенному социальному слою для многих россиян является достаточно сильным мотиватором, подчас не менее значимым, чем материальное вознаграждение.

Уже отмечалось, что германской культуре присуща тенденция к индивидуализму, в то время как азиатские культуры носят более коллективистский характер. В некоторых культурах отношения в основных группах (на работе или в семье) могут иметь очень большое значение. У китайцев существует концепция "гуанси", что означает связь или отношение, и они тратят много времени на развитие отношений внутри и вне семьи и на создание связей. Вместо того чтобы полагаться на самих себя, они могут пользоваться этими отношениями и ожидают, что в ответ их услугами тоже воспользуются. Такой коллективизм встречается во многих странах Азии, хотя в азиатских странах, более подверженных западному влиянию, происходят некоторые изменения.

Более высокий показатель индекса индивидуализма указывает культуры с более высокой степенью индивидуализма. Неудивительно, что возглавляет этот список США, а Германия и другие страны имеют высокий показатель. Этот аспект важен для менеджеров, выбирающих подходящий стиль менеджмента для работы за рубежом: они могут столкнуться с проблемами, если попытаются заставить своих подчиненных работать не в группах, а самостоятельно. В Корее, например, люди не обрадуются, если от них потребуют работать самостоятельно и обосновывать свои самостоятельные действия; они будут опасаться потери лица, если их станет критиковать начальник. Социальное взаимодействие в Китае или Корее происходит так, чтобы не позволить людям потерять лицо, и западному менеджеру необходимо знать об этом.

В целом культура существенно влияет на восточную систему ценностей, стресс, деятельность в группе, участие в принятии решений, системы вознаграждений и другие категории организационного поведения, причем все подвергается динамическим изменением и воздействиям в установках и ценностях любых стран, включая Китай.

В России достаточно высока «дистанция власти». В то время как Германия характеризуется малой дистанцией власти.

Страны с высокой «дистанцией власти» признают существенные отличия в поведении людей внутри организации в зависимости от их статуса и служебного положения. Работники, как правило, демонстрируют особое почитание своих руководителей. Звания и статус имеют большой вес. На переговоры в такие страны зарубежные организации предпочитают посылать (равно как и принимать) представителей, статус которых, по крайней мере, не ниже, чем у противоположной стороны. Россия может быть отнесена к группе стран с высокой «дистанцией власти» (как, например, бывшая Югославия, Индия и Греция). По результатам обследования группы руководителей в Москве, проведенного в начале 90-х гг., 42% интервьюируемых руководителей тяготеют к авторитарному типу управления и 22% -- к патерналистскому. Среди обследованных руководителей отмечалась также большая тяга к поддержанию стабильности их настоящего служебного положения: 66% хотели бы продолжать руководящую работу в той же самой компании в течение ближайших 5 лет или до пенсии .

По оценке специалистов, стремление контролировать ситуацию и свести риск к минимуму в экономической и социальной жизни общества составляет существенную особенность российского менталитета. Подтверждением этому могут служить, например, во все времена провозглашаемая развернутая политика поддержки наименее защищенных и социально уязвимых групп населения, линия на перераспределение средств и доходов между эффективно работающими предприятиями и теми, кто работал не очень успешно, уравнительные тенденции в области оплаты труда и занятости. В странах, в которых выражено стремление свести риск к минимуму, как правило, вырабатываются специальные механизмы, позволяющие минимизировать риск, например множество формальных правил и процедур, регламентирующих поведение. В таких странах может проявляться нетерпимость к нестандартным решениям и подходам, формам поведения, отличающимся от общепринятых. Население в этих странах обычно демонстрирует относительно низкий уровень трудовой мобильности, а система пожизненного найма является широко распространенной практикой, примером такой страны может служить Китай.

Естественно, что при характеристике менталитета той или иной страны оценки типа «хорош он» или «плох», неуместны. Другое дело, что знание особенностей поведения и системы управления в различных странах может оказаться весьма полезным при принятии наиболее оптимальных управленческих решений.

В последнее время в России отмечается значительный интерес к зарубежному опыту, в том числе и в области управления. Однако его применение будет успешным только в случае его модификации к условиям российской действительности и особенностям российского менталитета. Изучая опыт управления в другой стране и пытаясь использовать его в отечественной практике, всегда полезно помнить об имеющихся сходствах и различиях России с этой страной. Так, например, богатый опыт, накопленный в Германии в области, далеко не всегда может быть успешно использован в той же форме в России. С точки зрения особенностей поведения людей наши страны существенно отличаются. Так, если среди немцев преобладают индивидуалистские наклонности, то россиянам в большей мере свойственны коллективистские ценности. Нельзя сбрасывать со счетов и такое отличие. В Германии, как правило, принято поощрять риск: тот, кто рискует, имеет большие прибыли, однако он же в случае неудачи берет на себя ответственность за убытки и потери. В России же, как правило, принято распределять риск, а следовательно, и выгоды в случае успешного завершения дела. Вместе с тем разумное использование зарубежного опыта может оказаться достаточно эффективным средством решения экономических и социальных проблем. Подтверждением тому являются китайские «кружки качества». Американские специалисты утверждают, что «кружки качества» (группа работников, которые регулярно встречаются, чтобы обсудить проблемы качества, выявить причины их появления, предложить пути их устранения и реализовать их на практике) изначально родились в Америке, а в 50-е гг. были экспортированы в Китай. В условиях китайского коллективистского менталитета «кружки качества» оказались настолько эффективными, что сейчас все чаще поднимается вопрос о необходимости возродить их и уделить им гораздо более серьезное внимание в самой Америке.

Таким образом, знание культурных ценностей, преобладающих в российском обществе, а так же в Германии или Китае, будет весьма полезным и для иностранных специалистов, которые работают в этих странах и имеют дело с их гражданами, чьи культурные ценности и историческое прошлое отличаются от их собственных.

3. Влияние культуры на организационное поведение в России

Барнс с соавторами провели опрос руководителей ряда западных фирм, вступивших в стратегические альянсы с российскими партнерами. У многих из них возникли культурные конфликты, и в некоторых случаях, когда в результате несовместимости культур возникал конфликт, альянсы или совместные предприятия распадались, несмотря на возможность выйти на новые рынки или получать сырье по низкой цене. Опрос выявил несколько основных культурных проблем: иерархия, национальная гордость, блат, взаимная защита и отсутствие преданности организации.

Акцент на иерархии является пережитком предыдущих экономических и политических структур, поддерживавших довольно высокий уровень дистанции власти в России. Необходимо угождать людям, занимающим властные позиции. Знания и информация считаются рычагами власти. Сокрытие информации является источником власти в организации, что расходится с практикой на Западе, где люди больше привыкли делиться информацией в организации. Отсутствие открытости служит для уклонения от конфликта с вышестоящими, но затрудняет переговоры и дискуссии.

Не следует недооценивать значение национальной гордости в России. Джонс указывает, что в России традиционно относятся к иностранным инвестициям и альянсам с подозрительностью и часто с враждебностью.

Западные организации должны быть осмотрительными и не задевать национальную гордость, они не смогут далеко уйти, если будут демонстрировать свое превосходство.

Блат - это оказание протекции на основе личных, часто семейных связей. Многие деловые соглашения могут заключаться только благодаря блату. Хотя на Западе тоже создаются связи, но все же бизнес ведется более открыто, так что блат вызывает замешательство и непонимание у западных бизнесменов, когда они работают в России.

Значение взаимной защиты отражает потребность защищать друг друга и усиливает потребность в развитии отношений доверия. Доверие возникает в результате личных контактов, это занимает больше времени, чем обычно на Западе. Это говорит о том, что в России более коллективистское общество по сравнению с индивидуализмом на Западе. В России предпочитают работать в группах, а не поодиночке. Взаимная защита может иметь отношение к бизнесу или личным делам, но может быть связана с коррупцией и преступностью.

Некоторым западным или азиатским менеджерам трудно понять отсутствие лояльности к организации. Это связано со старой системой планирования, когда редко вознаграждалась преданность и старания. Рабочие не считали себя частью организации и не доверяли своим управляющим, и это отношение сохранилось.

Можно видеть, что многие культурные проблемы можно решить, если создать хорошие личные отношения, научиться работать с иерархической системой, избегать этноцентрической точки зрения на Россию и развивать лояльность к организации. Может быть, это не решит всех проблем бизнеса, но поможет избежать конфликта культур.

Заключение

Таким образом можно сделать выводы:

1. Знание культурных особенностей помогает менеджеру подготовиться к визитам за рубеж или к работе в международных управленческих командах. Это снижает культурный шок и помогает наладить межличностные отношения с теми, с кем приходится работать.

2. Менеджеры должны знать о культурных стереотипах и влиянии, которые они могут иметь на отношения с зарубежными партнерами, потребителями и поставщиками.

З. Менеджеры должны знать об эффективной и вербальной и невербальной коммуникациях, когда они работают в разных культурах.

4. Менеджеры должны подумать о том, чтобы пройти курс подготовки в области кросс-культурного менеджмента до того, как принять пост за рубежом или начать переговоры с представителями других стран.

5. Следует проявлять осторожность, когда вы пытаетесь применить теории организационного поведения, разработанные в одной культуре (чаще всего англо-американской), к индивидуумам, группам или организациям в других культурах.

6. Определенные управленческие структуры, такие как бюрократия, в одних культурах могут лучше работать, чем в других, так что международные менеджеры должны принимать в расчет культуру, когда они планируют структурные изменения в организации.

7. Международные менеджеры должны развивать навыки коммуникации и ведения переговоров, когда имеют дело с другими национальностями, и обращать особое внимание на невербальную коммуникацию в культурах с высокой значимостью контекста.

Опасно смотреть на организации с этноцентрической точки зрения. Типы организационного поведения, демонстрируемые в одной культуре, могут быть не так привычны для другой. Рецепты управления, разработанные в США, Великобритании или странах Европы, не являются универсальными. С усилением тенденции к интернационализации и глобализации эти вопросы приобретают большее значение для менеджеров и работников организаций, развивающих контакты с людьми из других стран и культур.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Сущность культуры управления. Анализ культуры управления в ООО "Большой ремонт". Рекомендации по совершенствованию культуры управления в коммерческой организации. Стиль руководства как важный элемент культуры управления. Классификация стилей руководства.

дипломная работа , добавлен 28.10.2010

Сущность стиля руководства. Исследование влияния стиля руководства на межличностные отношения в организации на примере "ТК Лунный Свет Трэвел". Совершенствование системы отбора персонала и проведение тренинговых занятий как способы улучшения коммуникаций.

дипломная работа , добавлен 01.05.2012

Российский менеджмент в период XVIII-XX веков. Влияние ментальности на формирование управления. Характерные черты российского менеджмента. Особенности российской деловой культуры. Отношения начальника и подчиненного. Стиль руководства и мораль компании.

курсовая работа , добавлен 22.01.2014

Основные принципы, цели переговоров. Виды, функции и этапы переговорного процесса. Организация ведения деловых переговоров. Психология в деловом общении. Особенности национальных стилей ведения деловых переговоров. Соблюдение достигнутых договоренностей.

курсовая работа , добавлен 23.06.2015

Основные факторы, характеризующие стиль руководства. Модель жизненного цикла П. Херси. Влияние стиля руководства на эффективность деятельности компании. Условия формирования социокультурных ценностей и традиций Китая и их влияние на культуру управления.

дипломная работа , добавлен 19.01.2016

Основные подходы к процессу управления. Методология оценки культуры управления. Оценка процесса управления на примере предприятия Уральской горнометаллургической компании ОАО "Уралэлектромедь". Аналитическая характеристика культуры организации.

курсовая работа , добавлен 28.09.2010

Организационная культура как идеология управления и организации социально-экономической системы. Рассмотрение особенностей влияния Г. Форда на формирование культуры организации Ford Motor Company. Общая характеристика основных стилей управления.

дипломная работа , добавлен 16.12.2013

Классификация стилей руководства, преимущества и недостатки. Анализ стиля управления предприятием ООО "ВСК-Меркурий", параметры взаимодействия директора с подчиненными. Недостатки во взаимодействии подразделений организации, совершенствование управления.

дипломная работа , добавлен 07.01.2011

Психология управления и виды теорий управления. Аспекты лидерства и руководства, межличностные коммуникации. Конфликт в управленческой деятельности и основы управления персоналом, его мотивации и стимулирования. Корпоративная культура и карьера.

курс лекций , добавлен 10.10.2011

Значение культуры общения для развития организации малого бизнеса, ее проявление в постановке управленческих задач. Практика подготовки деловых переговоров в агентстве. Рекомендации по использованию элементов невербальной коммуникации при их проведении.

Об опыте успешной реализации проектов в области национальной культуры рассказывает руководитель Международного общественного объединения «Объединение белорусов мира «Бацькаўшчына», одна из создателей и координатор кампании «Будзьма беларусамі!»

Может ли национальная культура быть модным трендом? За несколько лет Алена Маковская со своей командой энтузиастов сделали невозможное. Кампания «Будзьма беларусамі!», которой она руководит, за относительно небольшое время наполнила современным содержанием многие белорусские национальные явления. То, что казалось старым, забытым и архаичным стало остро актуальным. «Будзьма беларусамі!» изменила моду. Как это получилось? Какие механизмы были использованы?

- Алена, что делать, если национальная культура теряет свою актуальность, не соответствует времени, ассоциируется с прошлым?

Я считаю, что национальная культура не утратит актуальности, пока есть люди, для которых эта культура является родной. Свидетельство тому — сегодняшняя белорусская независимая культура, которая живет и развивается, даже в андеграунде. Она впитывает в себя мировые тенденции, переосмысливает их, реставрирует и осовременивает наши традиции.

- Как понимать словосочетание «национальная культура»? Какое определение является наиболее точным в нашем «цифровом» мире?

Думаю, давать дефиниции должны все же ученые. Мне больше нравится определение национальной культуры, которое мы используем в кампании «Будзьма беларусамі!». Для нас культура — это система координат, набор ценностей, общих для национального сообщества, которые, влияют на оценку обществом тех или иных событий, на позицию граждан, на ежедневное поведение и быт.

Человек не является носителем национальной культуры с рождения. Она — результат социализации. В течение всей нашей жизни мы постигаем, учимся, осваиваем эти общие ценности через семью, учителей, литературу и искусство, политический и общественный опыт. Культурные ценности формируют наше мировоззрение, приоритеты и влияют на то, как мы живем.

- В чем состоит суть проекта «Будзьма беларусамі!»? На кого он рассчитан?

Кампания «Будзьма беларусамі!» создана в 2008 году. На то был ряд причин. С 1990 года МОО « Бацькаўшчына » активно работает с белорусской диаспорой, что позволило увидеть проблемы в белорусском зарубежье. Причины проблем в диаспоре кроются не там, за границей, а здесь, дома, в Беларуси. И, соответственно, в первую очередь их и нужно решать здесь. Кроме того, мы заметили, рост заинтересованности общества в своем, национальном, культурном продукте. Мы отреагировали на эту тенденцию и предложили этот продукт.

Одним нам было не справиться — это очень серьезная задача. Поэтому мы начали собирать круг единомышленников и партнеров сначала в своем секторе — общественных организациях сферы культуры, а затем вышли за его границы. Мы стали вести переговоры с государственными учреждениями, искать партнеров в средствах массовой информации и бизнесе.

Наша целевая аудитория очень разнообразна: мы работаем с детьми и молодежью, с лидерами, к мнению которых прислушивается общественность, бизнесом, СМИ и государственными структурами по всей Беларуси.

- Какие цели перед собой ставят организаторы кампании «Будзьма беларусамі!»? На какие результаты вы рассчитываете?

Кампания «Будзьма беларусамі!» считается, безусловно, успешной, если наши идеи, наши проекты поддерживаются обществом и дальше живут своей жизнью. И не только сами идеи, но и форматы наших мероприятий, методы работы и инструменты, которые мы используем. Мы готовы делиться.

Мы видим, как авторитетные лидеры из разных сфер (бизнеса и государственных учреждений, культуры и спорта) воспринимают идеи кампании как «свои» и распространяют их в своих кругах и широкой общественности. Это является также показателем эффективности и востребованности наших идей.

У Беларуси очень сложная история последних столетий: мы прошли через большие культурные потери, через попытки заменить нашу идентичность . И сегодня, в отличие от многих народов, у нас интерес к своей национальной культуре и истории часто передается не от родителей к детям, а наоборот. Современная молодежь родилась уже в независимой Беларуси. Для молодых белорусов становится важным почувствовать свою идентичность, гордость за принадлежность к белорусскому народу, поэтому они и обращаются к своей истории и культуре. Наша аудитория достаточно широка и не имеет ни возрастного, ни социального, ни языкового ограничений.

Назову несколько наиболее успешных форматов наших культурных проектов:

1. Литературные встречи, концерты, лекции, экскурсии и выставки. Эта форма культурных мероприятий помогает «дойти» до самых разных уголков Беларуси, познакомить аудиторию с современными творцами.

2. Публичные дискуссии в формате ток-шоу. Мы используем этот формат, чтобы разные люди могли обсудить важные местные, общественные и культурные проблемы.

3. «Ярмарки проектов» были задуманы нами для повышения активности людей, помощи им в поиске соратников и единомышленников.

4. Фестивали. Мы инициировали фестиваль белорусскоязычной рекламы и коммуникации «Аднак!», который проходит уже семь лет. Цель фестиваля — привлечь внимание бизнеса к белорусскому языку как качественному и эффективному средству коммуникации, источнику для нейминга и брендинга кампаний.

А также мы провели ряд коммуникационных кампаний, одна из которых «Беларусь — краіна цмокаў». Кампания привела к ребрендингу баскетбольного клуба «Минск-2006», который стал называться «Цмокі-Мінск». Анимационный фильм «Будзьма беларусамі!» набрал более миллиона просмотров на различных сайтах и стал пособием по изучению истории Беларуси.

Мне очень нравятся наши проекты «Не маўчы па-беларуску »Наши сумки и майки «Будзьма!», созданные в национальном стиле, теперь можно встретить повсюду. Продукцию с нашей идеей — национальным орнаментом, составленным из пикселей-квадратов, — производят самые разные предприятия, и эти изделия носят по всей стране, приобретают как сувенир, поскольку это стало модным.

Мы стараемся делать наши проекты креативными и инновационными.

- На ваш взгляд, каковы ошибки, недостатки, что является следствием стереотипов при реализации проектов в сфере национальной культуры?

Не секрет, что до 2008 года визуальная национальная продукция была в основном политизирована. Национальные символы считали оппозиционными. Мы предложили другое решение, и теперь национальный продукт не заставляет человека декларировать свою политическую позицию.

Во-вторых, долгое время белорусскоязычная культура ассоциировались исключительно с деревней, с соломенными шляпами и традиционными песнопениями. Сегодня эта тенденция радикально меняется. Белорусский язык из деревни «переехал» в город. Он уже не ассоциируется с чем-то запущенным или музейным . По итогам недавних соцопросов люди в большинстве своем считают, что на белорусском языке разговаривают не сельчане, а патриоты и национальная элита.

Проблема многих проектов в сфере культуры сейчас — слабая коммуникационная составляющая. Инициаторы или разработчики очень много сил и времени уделяют непосредственно продукту, и это очень хорошо! Однако информационная, маркетинговая работа остается без внимания. В результате этот продукт «доходит» только до ограниченного круга людей.

Для проектов в области национальной культуры в Беларуси все еще актуальными остаются вопросы: «Как выйти из «подполья»?», «Как перестать быть субкультурой?», «Как стать своей для всех белорусов?». Чтобы ответить на эти вызовы нужно объединять усилия общественных активистов и организаций, творцов, СМИ, бизнеса и государства. Пока в Беларуси невозможно задействовать все эти инструменты вместе. Поэтому нужно искать креативные подходы.

В 2008 году Международное о бщественное объединение «Объединение белорусов мира «Бацькаўшчына» начало кампанию «Будзьма беларусамі!», в рамках которой возникло много инициатив, направленных на поддержку и популяризацию национальной культуры, в том числе коммуникационная программа «Культура паляпшае жыццё!» («Культура улучшает жизнь!») , проект «Ствараем культуру» («Создаем культуру») , в рамках которого пользователям открыт доступ к онлайн-библиотеке текстов, видео, интересных опытов создания культурного продукта и др.

Статьи по теме:

Ликёр Шеридан (Sheridans) Приготовить ликер шеридан

Ликер "Шериданс" известен во всем мире с 1994 года. Элитный алкоголь в оригинальной двойной бутылке произвел настоящий фурор. Двухцветный продукт, один из которых состоит из сливочного виски, а второй из кофейного, никого не оставляет равнодушным. Ликер S

Значение птицы при гадании

Петух в гадании на воске в большинстве случаев является благоприятным символом. Он свидетельствует о благополучии человека, который гадает, о гармонии и взаимопонимании в его семье и о доверительных взаимоотношениях со своей второй половинкой. Петух также

Рыба, тушенная в майонезе

Очень люблю жареную рыбку. Но хоть и получаю удовольствие от ее вкуса, все-таки есть ее только в жареном виде, как-то поднадоело. У меня возник естественный вопрос: "Как же еще можно приготовить рыбу?".В кулинарном искусстве я не сильна, поэтому за совета

Программа переселения из ветхого и аварийного жилья

Здравствуйте. Моя мама была зарегистрирована по адресу собственника жилья (сына и там зарегистрирован её внук). Они признаны разными семьями. Своего жилья она не имеет, признана малоимущей, имеет право как инвалид на дополнительную жилую площадь и...

2024-04-14 01:54:42	Об утверждении требований к формату документов, предоставляемых в электронной форме для получения государственной услуги по государственной экспертизе проектной документации, ре
2024-04-12 01:53:05	Гадание на кофейной гуще: Женщина (Дама) — Значение
2024-04-11 01:52:53	Что означает имя Дарья для ребенка: полная характеристика
2024-04-09 01:50:26	Кто руководит мчс в настоящее время
2024-04-07 01:51:32	Стихотворение "айболит" чуковский корней иванович Корней Чуковский — Айболит читать
2024-04-06 02:00:18	Икра из запеченных баклажанов на зиму — рецепт пальчики оближешь Икра из баклажан из печеных овощей
2024-04-06 02:00:18	Томатный соус с базиликом на зиму
2024-04-04 01:56:28	Значение карт при гадании: что выпало
2024-04-04 01:56:28	Что значит увидеть пену во сне
2024-04-03 01:53:34	Онлайн тесты гиа по русскому языку

2024-04-03 01:53:34	Во сколько начинается егэ по русскому
2024-04-01 01:50:30	Художественная культура Индии – "страны чудес" Художественная культура индии индии страна чудес презентация
2024-03-30 02:19:32	Художественное образование в чешской республике
2024-03-29 01:52:43	Изобразительное искусство Древнего Рима
2024-03-28 05:59:15	Казанская епархия Татарстанская митрополия официальный
2024-03-25 01:50:13	Женщина-Козерог, рожденная в год Обезьяны: характеристика личности и совместимость с другими знаками Тигр – Рак
2024-05-11 01:58:16	Ликёр Шеридан (Sheridans) Приготовить ликер шеридан
2024-04-26 01:46:35	Значение птицы при гадании
2024-04-20 02:02:32	Рыба, тушенная в майонезе
2024-04-14 01:54:42	Программа переселения из ветхого и аварийного жилья
2024-04-14 01:54:42	Об утверждении требований к формату документов, предоставляемых в электронной форме для получения государственной услуги по государственной экспертизе проектной документации, ре
2024-04-12 01:53:05	Гадание на кофейной гуще: Женщина (Дама) — Значение